Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv juni 2012

Volymrabattens natur

Köp av större volym ger lägre pris är en sanning som vi har fått lära oss sen barnsben. Många betraktar det som en naturlag och inte något som man behöver vara inköpare för att förstå. Men om den vore en allena rådande naturlag förklarar den inte varför volymrabatter varierar så mycket och ibland helt uteblir. Nej – volymrabattens natur är komplex och inte alltid förklarlig.

I vintras belyste ett blogginlägg inköpskombinatorikens ädla konst. En av anledningarna till att man behöver ägna sig åt kombinatoriskt inköp är just det faktum att olika inköpskombinationer ger olika stora volymrabatter. Ibland kan de förutsägas, ibland inte. Ju mer man förstår av volymrabatternas natur, desto bättre kan man förutsäga den bästa kombinationen. Vidare kan kunskaper om volymrabattsystem användas vid avtalskonstruktion. Ramavtal med förutsägbara volymrabatter ger inköparen en hävstång för framtiden. En annan anledning är att kunskapen kan användas som ett förhandlingsretoriskt verktyg.

Vilka mekanismer är det som ligger till grund för volymrabatter? Jo, först och främst måste man skilja på priskalkylering och prissättning. Vid priskalkylering räknas priset fram med hjälp av kostnader och en på förhand given kalkylmodell. Denna metod är alltså helt kostnadsberoende. I kontrast står prissättning, där ingen hänsyn tas till kostnader. Här betraktas marknadssituationen och en vald affärsstrategi. Den beror alltså på hur olika marknadsaktörer agerar; man kan tala om marknadsfaktorer. Som regel uppstår en blandning av priskalkylering och prissättning, vilket kan göra det svårt att se vilken av dem som dominerar.

Kostnadsfaktorerna är enklast att förstå. De är mer exakta, förutsägbara och har en tendens att bli varaktiga. Kostnadsfaktorer kan med fördel användas i avtalskonstruktioner och de upplevs som ett objektivt argument i förhandlingar. Den allra vanligaste och mest dominerande kostnadsfaktorn är det faktum att det finns engångskostnader som kan spridas ut på olika stora volymer. Engångskostnaderna kan vara av karaktären stor initial utvecklingskostnad, såväl som kostnaden för att sätta en enskild avropsorder i produktion. Dock finns ett diskussionsområde och det är hur engångskostnader ska bäras av flera olika kunder. Detta är exempelvis fallet vid marknadsdriven utveckling eller när en större investering ska bäras av fler kunder.

Den näst mest dominerande kostnadsfaktorn brukar vara den så kallade inlärningskurvan. Det är vetenskapligt bevisat att människors effektivitet ökar i takt med hur mycket man producerat historiskt och detta ligger till grund för hur arbetskostnaderna faktiskt sjunker. Istället för inlärning väljer en del att tala om begreppen rationalisering eller erfarenhetskurva. Dessa är bredare begrepp än ren inlärning av arbetsuppgifter, men kalkylmässigt kan de behandlas på samma sätt.

Vidare kan det finnas volymrabatter vid köp i nästa led. Dessa rabatter är dock inte alltid lika förutsägbara. Ineffektivitet och spill vid små volymer är också ett par faktorer. Exempelvis kan man se att priset vid köp av tjänster styrs av kollektivavtal som fördyrar inköp av små volymer. Ett annat exempel är råvaror som måste köpas i större förpackningar än nödvändigt, vilket ger spill.

Kostnadernas voymberoende kan med enkelhet simuleras. I diagrammet nedan har en enkel simulering gjorts. Den bygger på utsmetning av engångskostnader och tillämpning av Wrightsmodellen för inlärningseffekter (alternativt rationalisering), men inga volymrabatter på inköpt material.

Marknadsfaktorerna är svårare att förutsäga. De är mer diffusa och uppvisar mer sällan varaktighet. De hänger ofta ihop med leverantörens affärsstrategi och är därför svårare att påverka, men med skicklighet kan man vända på retoriken. Den kanske vanligaste marknadsfaktorn är att marknadsbilden gynnar affärer med större volymer. Traditionen har helt enkelt blivit sådan, eftersom många anser att det är beläggningsmässigt attraktivt att komma åt stora kunder. Det vill säga ett affärsstrategiskt val som många leverantörer gör. Många leverantörer är också väl medvetna om att kunder väljer att ta in fler anbud och konkurrensutsätta större volymer än små.

En annan prissättande faktor är att leverantörer vill stimulera inköpsbehovet. För konsumentprodukter är detta vanligt, eftersom dessa är mer känslomässigt styrda, men taktiken kan fungera mot företag också. Exempelvis kan volymköp förskjuta lagerhållningen från leverantörer till kunder. Detta skjuter över kostnader för lagerhållning och inkurans. 

Slutligen är en viktig affärsstrategisk faktor lojaliseringen av kunder. De flesta kanske tänker på butikskedjornas bonuskort, frequent-flyer-program mm, men det finns andra mer naturliga former i inköparens värld. Ta exempelvis de s.k. rabattbreven. Dessa bygger på att få rabatter baserade på inköpt volym under föregående tidsperiod. Konkurrenterna har förstås liknande system vilket försvårar ett leverantörsbyte, eftersom man då hamnar på nollrabatt.

Ett modeord inom prissättning är ’revenue management’. Lite föraktfullt kallar en del det för prisdiskriminering. Detta går ut på att vinst- och intäktsmaximera genom olika former av prissättning. I en del fall går det bara ut på att debitera olika mot olika kundsegment, men det är också vanligt att använda sig av volymrabatter. På detta sätt kan man segmentera kunder på ett sätt som inte framstår fullt lika diskriminerande som en del andra metoder. Ofta blir ’revenue management’ en slags blandning mellan kundlojalisering, behovsstimulans och ren prisdiskriminering.

Om det står helt klart att marknadsprissättning är den dominerande faktorn så gäller det också att förstå hur den kan vändas till ens fördel. Är konkurrensen stark är det förstås en enkel match att spela ut leverantörer mot varandra. Men det går faktiskt att vända på argumenten också. Genom att erbjuda leverantören lojalitet genom fler affärer och större volymer så går man deras affärsstrategi helt till mötes. Med lite skicklig förhandling kan man vinna fördelar med detta. Vidare kan man inom detaljhandeln tillmötesgå affärsstrategier om behovsstimulering i utbyte mot rabatter. Det viktiga är dock att förstå och finna den leverantör som har den affärsstrategi som passar den egna inköpsstrategin.

Slutligen kan man fråga sig om volymrabatter bara är av godo? I de allra flesta fall blir svaret ja, men man måste förstås vara medveten om bieffekter som lojalisering och behovsstimulans. Det största problemet är förstås om man inte avser att köpa större volymer. Det kan exempelvis bero på att köpbehovet är litet eller att företaget har en affärsstrategi som bygger på småskalighet. Men har man kunskapen om vad det är som påverkar volymprissättningen blir det också lättare att sätta en strategi. Man kan välja strategier som inköpspooler (inköpscentraler) eller variantreducering, för att nämna några. 

Pris-kostnads-simulering för leveransavtal (filen öppnas i ett nytt fönster)

 

Konsten att ärva ett inköpsuppdrag

Det är snarare regel än undantag att man ärver ett inköpsuppdrag från en kollega. Uppdraget kan exempelvis vara en upphandling, ett sourcingprojekt eller förvaltningen av en inköpskategori. I vissa fall tar man över ett uppdrag som är i toppskick efter en ytterst kompetent medarbetare som blivit befordrad tack vare denna merit och då blir arbetet en fröjd. Tyvärr är motsatsen vanlig. Uppdrag lämnas ofta över på grund av osämja, överbelastning, inkompetens eller andra faktorer som urholkar inköparens ledarskap. Hur bemästrar man dessa situationer på bästa sätt? Några tips:

Smält in i inköpsteamet. Om man inte känner teammedlemmarna bör man förstås börja med att presentera sig och ta reda på vad varje person har för roll, uppdrag och ansvar. Lämpligast är förstås fysiska möten och informell kommunikation. Exempelvis kan man ta individuella möten där man intervjuar alla med syfte att ta reda på historik, erfarenheter och vilka förändringar som eventuellt krävs. Dock ska man ha helt klart för sig att verksamhet som pågått länge inte kan förändras över en natt. Det är snarare så att man behöver förstå vilka problem och konflikter som finns för att kunna hantera dem smidigt. Eventuellt kan samtalen mynna ut i ett förslag om förbättringsmetodik.

Skapa en plan. Här kan man faktiskt gå fram precis som det vore ett nytt uppdrag. Det är lämpligt att börja med en intressentanalys. Denna ringar in beslutsfattare, drivkrafter, hinder mm. Vidare bör man forma någon slags styrande dokument för inköpsteamet (exempelvis en team charter). Detta sätter upp målen för teamet. Sen beror planeringen på uppdragets karaktär. Inom sourcing eller kategoriförvaltning väljer man kanske en sourcingplan. För olika inköpsprojekt passar det sig kanske mer med en projektplan, tidsplan eller upphandlingsplan. Det är denna plan som sätter målen, takten och metoden. Oavsett vilka plandokument man väljer är det viktiga att man inte skriver dem helt själv. De bör utarbetas i intervjuer, workshops, granskningar och remisser. Allt för att få hela teamet med på tåget.

Skapa mätbarhet. Memorera de bevingade orden ”if you can’t measure it, you can’t manage it”. Med andra ord måste man ha en tydlig bild av vilka mätetal som ska användas, hur de ska mätas och hur resultatet ska presenteras. Att välja mätetalen kanske är lätt, men att göra dem mätbara brukar visa sig desto svårare. Ta exempelvis mätetalet ”besparing”. Det kanske låter lätt att mäta, men hur lätt är det om det är en ny produkt som ska köpas in? Besparing i jämförelse med vad? Mätbarheten får alltså bäring på vilka mätetal som kan väljas. Lyckas man välja ett par relevanta och mätbara mätetal så kommer det också gå att påvisa vilka framgångar teamet gör. Väljer man bort mätandet kommer framgången förmodligen bara att bli personligt tyckande i stort som smått, och risken är att man är tillbaka där man började och uppdraget får lämnas över på nytt.

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency