Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Vägen till engagerade och lojala leverantörer

Inköp är allt annat än standardiserat arbetssätt. När jag träffar olika inköpare hör jag ord som differentiera, segmentera, stratifiera, klassificera etc. Orden syftar till att dela upp produkter, leverantörer, frågeställningar mm. i olika kategorier, vilka sedan ges olika angreppssätt. Men i de allra flesta fall handlar det om en företagsintern analys och inte något som man basunerar ut på hemsidor eller i leverantörsrelationer. Ta t.ex. Kraljicmatrisen: Vem vill tala om för sina hävstångsleverantörer att man tänker exploatera dem? Nej, för att bygga goda relationer, motivera och skapa engagemang måste man bygga betydligt mjukare modeller.

Jag såg mig om på internet hur olika företag väljer att profilera sig mot leverantörsmarknaden och kunde konstatera att många väljer hierarkiska skiktningsmodeller. Dvs. man illustrerar leverantörsbasen som en skiktad pyramid. Här nämns ofta skikt som:

  • Partner
  • Prioriterad leverantör
  • Godkänd leverantör
  • Leverantör med förbehåll
  • Utfasningsleverantör
  • Kvalificerad leverantör
  • Huvudleverantör inom en inköpskategori
  • Katalogleverantör
  • Introduktionsleverantör

De flesta namn tilltalar, men undantag finns. T.ex.”utfasningsleverantör” låter snarare som ett hot och knappast något som engagerar. För den här typen av segmentering syftar till just engagemang, dvs. att genom retorisk påverkan motivera leverantörer att prestera bättre. Därför måste man inte bara tala om vilka skikten är, utan även hur leverantörer kan klättra i hierarkin. Vi kan kalla detta steg för engagemangsmodell – en hierarki där alla känner sig välkomna.

Retorisk påverkan är en bra början, men sedan måste man ge mer. Saker som kan skapa ytterligare motivation är:

  • Att bli sedd/upptäckt
  • Att känna en tillhörighet
  • Att känna att någon engagerar sig för min sak
  • Bättre kommunikation
  • Pengar (t.ex. bättre betalningsvillkor eller investeringar)

Och – punkterna ovan är faktiskt de första konturerna i ett lojalitetsprogram för leverantörer. Tänk! Inköpare som börjar dela ut guldkort till lojala leverantörer. Kanske låter som en ovan tanke, men det finns i verkligheten.

Det här kanske låter väldigt enkelt, men det är en ganska lång tankeprocess att omforma inköpsstrategisk analys och segmentering till engagemangshierarki och slutligen ett lojalitetsprogram. Det krävs många arbetsmöten innan man är där. Nedanstående bild kan illustrera processen.

lojalitetsprogram

Bildmaterial i powerpoint

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Läs mer om leverantörsutveckling


Öppna böcker – hur svårt kan det va?

Länge har termen öppna böcker varit en klyscha som en del slänger sig med i tid eller otid. Vissa vet inte alls vad de menar, medan några har ett tydligt syfte, men ganska få har en riktig kristallklar bild av vad som menas.

I ett uppdrag som omfattar öppna böcker uppstår tidigt en diskussion om metoden som ska användas för att skapa transparens. T.ex. är saker som leverantören köper in enkom för ett kunduppdrag ganska enkla att redovisa med avtal eller fakturaunderlag. Men ganska snabbt upptäcker man att underleverantörsavtal innehåller krav på affärssekretess. Det går alltså inte att redovisa kostnader på annat sätt än att klumpa ihop kostnader, så att man inte blottlägger enskilda underleverantörer. Nästa kostnadskategori är egna mantimmar. Här är det förstås enkelt att redovisa tidsåtgång för olika arbetsmoment. Direkta lönekostnader är ganska lätta att redovisa, eftersom de i många yrkeskategorier följer kollektivavtal. Men ganska snabbt kommer kostnadsdiskussionen in på allmänna omkostnader, som försäljning, löneadministration etc. Ska man få insyn i dessa kostnader måste leverantören i princip öppna upp hela sitt redovisningssystem, vilket ytterst få leverantörer kan acceptera. Samma sak gäller maskinkostnader. För att förstå timkostnaden för en maskin måste man få insyn i hela investeringskalkylen, kringkostnader etc. Och även detta är det få som kan eller vill ge ut.

Ett sätt att skapa bra transparens är att lägga en affär i ett gemensamt ägt bolag. Detta har även fördelen att man kan dela på vissa risker. Gemensamt bolag kräver dock att affären är ganska stor, eftersom det kostar pengar att driva ett helt bolag. Det som många mindre uppdrag landar i är att man får blanda redovisningsmetoder. Vissa saker kan redovisas i detalj med full insyn. Annat redovisas med schabloner eller sammanslagna kostnader. I en del sammanhang väljer man transparens för ett mindre område där sådan kan erbjudas.

Vägen till framgång med öppna böcker bygger dock mer på att ha rätt syfte än rätt redovisningsmetod. Om båda parter kan hitta ett syfte som gynnar dem bägge, så blir sättet att redovisa underordnat. Tyvärr missar många att diskutera syftet och här börjar vi nå poängen.

Ett vanligt syfte är att leverantörer önskar en öppen kostnadsredovisning som i sin tur leder till en kostnadsbaserad ersättning. Syftet är alltså att minska risk. På detta sätt får leverantören full kostnadstäckning och liten risk att göra förlust på en affär. Den låga risken belönar man kunden med att riskpremien i försäljningskalkylen blir lägre. Samtidigt ser man ofta i köparled att de öppna böckerna är ett sätt att kontrollräkna kalkyler, samt att identifiera förbättringspotentialer. Tyvärr driver vissa inköpare det till sin spets och försöker skaffa sig förhandlingsfördelar.

Förbättring bör vara allas ledord vid öppna böcker. Genom att dela kunskapen kring vilka kostnaderna är, vad som påverkar dem och hur förädlingskedjan byggs upp kan parterna skaffa sig ett värdefullt instrument för förbättring. Det behöver inte bara innebära att man på traditionellt vis ska jaga kostnader. Det kan även innebära att man gör värdeförbättringar eller minskar kapitalbindning. Till exempel kan parterna tillsammans sätta sig ner och göra en värdeanalys (Value Engineering).

Metoden öppna böcker går hand i hand med förtroende. Det måste finnas ett djupt förtroende mellan parterna. Sviktar förtroendet så minskar transparensen hos leverantören samt köparens tillit till att uppgifterna är korrekta. Om köparen t.ex. använder de öppna böckerna i ett förhandlingsutspel så urgröps förtroendet omedelbart. En rädsla att lämna ut uppgifter uppstår. Därför bör varje diskussion om öppna böcker börja med att repetera syftet.

Alltså – framgång med öppna böcker kräver tydlighet kring tre saker – syfte, förtroende och metod.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Gästartikel: Leverantörsinnovationer – lärdomar från IKEA

Även om förbättringar skapas av och medmagnus leverantörer inom områden såsom produkt-, material- eller teknikutveckling, är de ofta begränsade av det industriella sammanhanget och en kostsam infrastruktur. Det är inte ovanligt att de största innovationerna skapas av människor som inte är belastade av traditionellt branschtänkande.

Jag inleder den här artikeln med två exempel på hur Ikea-fördelar skapas genom innovationer av industriella normer. Därefter förklarar jag vilka huvudområden som leder fram till dessa fördelar.

Fall 1 – Hur kan läppstift inspirera till en ny design av LED-lampor?
I slutet av 2014 invigdes en ny produktionsanläggning med en årlig kapacitet på 25 miljoner LED-lampor och Ikea som största kund (1). Invigningen skedde inte i Asien, som dominerar den globala tillverkningen av LED-belysning, utan i en tysk by med 4.000 invånare. Den första  LED-produktionen av sitt slag i Tyskland. Men det som möjligen var än mer förvånande, var leverantörens bakgrund; de tillverkade aluminium- och plasthylsor till kosmetikaindustrin med kunder som Dior, Hermès and Hugo Boss. Men vad kan behållare till läppstift möjligen ha gemensamt med LED-lampor?

Frånsett ljusdioder och elektronik, som är globala handelsvaror, består LED-lampor av komponenter som skapar kylelement, lamphus och skruvfäste. Betraktat som en tillverkningsprocess är LED-lampor mer lika
läppstiftshylsor än vad man kan tro: tillverkning av aluminium- och plastdetaljer som helst monteras utan manuellt arbete. Aktiviteter som var kärnkompetensen hos den tyska leverantören. En djup värdeanalys
avslöjade omfattande förbättringsmöjligheter på de existerande LED-lamporna, och en komplett ny design reducerade vikten med drygt 50 %. Lösningen innebar också ett minskat antal komponenter som kunde monteras utan lim, vilket underlättade en industriell sammansättning. Som kronan på verket byggdes en skräddarsydd produktion (2).

Fall 2 – Är det möjligt att förändra en 50 år gammal industriell standard?
Ikea gruppen äger världens största träbaserade möbelleverantör, Ikea Industry Group (IIG). I ambitionen att bli en av världens bästa leverantörer inom spånplatte-möbler, köpte IIG ett svenskt spånplatteverk. Den huvudsakliga produktionen bestod av en platta med densiteten på 650 kg/m3, en industristandard som utvecklats bl.a. för byggnadsindustrin. Strax därefter utvecklade de tillverkningstekniken för en platta med ”varierande densitet i vertikal och/eller horisontell riktning”. Densiteten anpassas till de unika produkterna och högre densitet används t.ex. där beslag placeras, medan lägre densitet är lämplig för avsnitt som bara är vertikala bärare. Den totala vikten kunde därmed minskas med ca. 100 kg/m3, vilket reducerar kostnader och underlättar kundernas arbete med transport och montering. Tekniken patenterades (3) och kan licensieras till andra tillverkare för att sprida fördelarna till fler Ikea-marknader. Även här kröntes innovationen med en skräddarsydd fabrik, optimalt utrustad för tillverkning av garderober och i omedelbar anslutning till spånplattetillverkningen, vilket reducerar hantering och distribution av material till ett minimum.

Båda exemplen har gemensamma nämnare: de utfördes av människor som tänkte utanför den gängse branschlogiken, de visar innovationer som skapar konkurrensfördelar och de lägger grunden för ytterligare utveckling, t.ex. en rationell återvinning av LED-lampor eller ny design och infästning av garderobsbeslag.

Men vad är skillnaden mellan förbättring och innovation? I dagens affärsvärld används termerna nästan synonymt men jag använder mig av definitionen att innovationer ger marknadsfördelar medan förbättringar endast minskar avståndet till konkurrenterna.

Det betyder att innovationer sällan uppstår ur enkla jämförelser inom branschen, utan de hämtar sin inspiration ur en fundamental förståelse för kundernas behov, de värdeskapande processerna och en nyfikenhet på tekniker som används i vitt skilda verksamheter. De viktiga områdena för leverantörsinnovationer kan illustreras med fyra pelare
som i figuren nedan.

figur1

Operativt. Operativa innovationer har spelat en viktig roll i Ikeas framgångar på samma sätt som de gjort för företag som Toyota, DELL och Wal Mart. Detta reflekteras i relationen med leverantörerna och man söker konstant efter nya sätt att arbeta; bättre material, förbättrad distribution och en optimering av försörjningskedjan för stora volymer – en av de största fördelarna i en fragmenterad möbelbransch. Flera av aktiviteterna kan enskilt betraktas som förbättringar, men sammantaget skapar de ett försörjningssystem som ger en betydande konkurrensfördel. Mikael Hammer skriver i Harvard Business Review att ”operational innovations offers a meaningful and sustainable way to get ahead – and stay ahead – of the pack”(4). De flesta Ikea-ledare skulle hålla med, förmodligen med reservationen att de behöver kompletteras med innovationer inom fler områden.

Nyckelprocesser. Det är viktigt att förstå de värdeskapan aktiviteter och funktioner. Ofta hjälper inspiration från andra typer av verksamheter. Ikeas Lack bord, som säljs i miljoner världen över för runt en femtiolapp, har en produktionsprocess som används vid tillverkningen av dörrar.
Två träfiberplattor limmas på en ram med papper som fyllnadsmaterial och skapar en tjock men ihålig produkt. En beprövad teknik; den är inte lika vanlig inom möbelindustrin men har blivit en av Ikeas största konkurrensfördelar. Måste metallprodukter svetsas eller kan de limmas på samma sätt som komponenter till flygplan? Hur kan bestick poleras fem gånger snabbare och med bättre kvalitet än i dag? Kanske har ytbehandlings- eller poleringsindustrin intressantare idéer än besticksleverantörer som ofta bara vill optimera sina investeringar? Inte ens Ikeas platta paket är uppfunna av Ikea utan är inspirerade från Bauhaus i Dessau, Tyskland, där man designade knock-down möbler redan på 1920-talet. Slutsatsen är att det förvånansvärt ofta finns inspiration till innovationer i andra branscher. Utmaningen är att de ofta är lika omedvetna om våra problem som vi är om deras lösningar.

Produktion. En produktionsanläggning är för det mesta en kompromiss mellan olika vägval t.ex. mellan specialisering och flexibilitet, kostnadsoptimering kontra riskhantering, och mixen av kunder och produkter. Om det köpande företaget har stora inköpsvolymer, kan de reducera kompromisserna och designa en leverantörsbas med en högre grad av resursanpassning. För Ikea innebär det specialisering och låga kostnader. Produktionen kan vara en innovation i sig, men oftare är den en möjliggörare för innovationer inom andra områden: nya operativa
fördelar, förändrade tillverkningsprocesser eller ett sätt att producera de viktigaste produkterna i höga volymer. Gyllensvaans möbler är leverantör till Ikea sedan 50-talet. Produktionen är specialiserad till produkter av typen Billy bokhylla och man har en omsättning på ca. 800 miljoner kronor med en personalstyrka på mindre än 250 personer. Specialiseringen har möjliggjort flera nya lösningar bl.a. med ett 20-tal robotar som packar en komplett Billy bokhylla var tredje sekund – dygnet runt. Denna typ av upplägg görs med de viktigaste leverantörerna,
illustrerade med hjälp av positioneringsmodellen i figuren nedan.

figur2

Positioneringen är en kombination av företagets beroende till leverantören (t.ex. flyttkostnader, viktiga produkter eller unik teknologi) och leverantörens prestanda och strategisk passform (t.ex. graden av samarbete, långsiktig inriktning och resurspassform). De specialiserade uppläggen görs med leverantörer i positionerna Strategiska och Potentialer.

Produkter. En stor andel av totalkostnaden skapas när produkten designas; siffror mellan 70 och 90 procent nämns ofta, men det är oklart var uppgifterna kommer från. I en studie av Ulrich & Pearson (5) analyserades hur designen påverkade kostnaderna på 18 kaffebryggare från olika tillverkare (product tear down). Det visade sig att den sämsta designen var 55 procent dyrare att producera än den bästa. Produkterna var helt likvärdiga och man fann ingen korrelation mellan kostnader och kvalitet, kundnytta eller försäljningspriser.

Man gjorde också ett försök att bedöma hur valet av leverantör påverkade kostnaderna och kom fram till att de mindre lämpliga produktionsuppläggen var mellan 15 och 88 procent dyrare än det bästa. Skillnaden var ett genomsnitt för de olika modellerna och på enskilda utförande var den ännu större. Till skillnad från designjämförelsen, där alla bryggare fanns på marknaden och därmed reflekterade tillverkarnas designkompetens, var jämförelsen mellan leverantörsvalen en beräkning av priser med olika produktionsupplägg. Det förefaller osannolikt att ett företag kan ha så bristande inköpsrutiner att man köper produkter till nästan det dubbla priset utan att det skapar mervärde, men studien pekar mot en slutsats som är kristallklar i verkligheten: de bästa produkterna uppstår i matchningen mellan en bra design och en bra produktion.

På Ikea kallas principerna för produktutvecklingen för Demokratisk Design. Målsättningen är att utveckla form- och funktionsriktiga produkter till så låga priser att så många som möjligt har råd att köpa dem. För att åstadkomma det måste produkterna designas för rätt balans mellan: form, funktion, kvalitet, hållbarhet och det låga priset. Det praktiska arbetet görs som i DFX – Design For Excellence, där produkterna designas för att optimera de viktigaste värdeskapande
processerna, exempelvis de i figuren nedan.

figur3

Ingvar Kamprad skriver: ”Okej, vi erkänner att vi fuskar från och till. Ibland drömmer vi upp något och designar det vid skrivborden i stället för på fabriksgolvet. Men – bevare mig väl! – vi måste vara försiktiga. Om någon av oss för en minut glömmer att denna attraktiva design faktiskt måste produceras i en fabrik, då har vi problem.”(6)

Lärdomar från IKEA
De bästa innovationerna på Ikea optimerar kundnyttan med de industriella möjligheterna. När det lyckas, skapas en betydande konkurrensfördel som Ikea kallar för övertag, som är synlig t.ex. i kaffemuggen Färgrik för fyra kronor eller i varmkorven för en femma.
Men innovationer skapas ur en företagskultur som uppmuntrar kreativitet och nytänkande. Innovationer rubbar status quo och utmanar dem som identifierar sig med nuläget. Att skapa dem innebär ibland att människors kognitiva kartor hotas, att företagets kultur ifrågasätts och att maktfördelningen inom organisationen störs. Tidningen The New
Yorker citerar Charlan J. Nehmeth, professor vid Berkley universitetet, som summerar: “Debatt är kanske mindre trevligt, men det kommer alltid att vara mer produktivt. Sann kreativitet har en prislapp”(7). Ingvar Kamprad avslutar med ett utdrag ur en möbelhandlares testamente: “Genom att vägra att godkänna ett mönster bara för att det är etablerat, kommer vi vidare. Vi vågar vara annorlunda! […] Att våra inköpare vänder sig till en fönsterfabrik med bordsunderredet och till en skjortfabrik med sitskuddarna är ingen tillfällighet utan helt enkelt
svaret på frågan varför!(8).

Magnus Carlsson

Denna gästartikel är författad av Magnus Carlsson. Han har arbetat med strategiskt inköp på Ikea i 25 år och var bl.a. ansvarig för att utveckla och genomföra Ikeas inköpsstrategi. Han är nu verksam som rådgivare i strategiskt inköp för Kingfisher. plc i London. Magnus är författare till boken ”Kategoristyrt inköp – lärdomar från IKEA” som har publicerats internationellt av Kogan Page under titeln ”Strategic Sourcing and Category Management. Lessons learned at IKEA”.

Artikeln finns även publicerad som pdf på denna länk.

Referenser
1. http://fastvoice.net/2014/09/30/led-lampen-aus-hessen-carus-startete-heute-die-produktion/
2. https://www.youtube.com/watch?v=hNxfJugCidg
3. https://www.google.com/patents/EP2626179B1?cl=un
4. https://hbr.org/2004/04/deep-change-how-operational-innovation-can-transform-your-company
5. Ulrich, Karl T. & Pearson, Scott A. Does Product Design Really Determine 80 procent of Manufacturing Cost?
Working paper Alfred P. Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology. Augusti 1993.
6. IKEA of Sweden AB, Demokratisk Design (+ The Key), Inter IKEA Systems B.V. 1995
7. Hämtat från: http://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink
8. Torekull, Bertil. Historien om IKEA. Ingvar Kamprad berättar. Wahlström & Widstrand 1998.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Kan man leda en inköpsverksamhet utan mål?

Frågan låter helt befängd. För självfallet behövs mål och mening, annars funnes ju ingen verksamhet. Men för att förfina frågan: Behöver man ha kvantitativa mål? T.ex. mål som att i år ska vi sänka inköpspriserna med  5 %, värdet på lagerbundet material med 100 miljoner och kvalitetsbristkostnaderna med 10 %. För det är ju ungefär så inköpsverksamhet fungerar. Dvs. man sätter upp olika strategiska mål för verksamhetsperioden och sedan definierar man metoder för att nå dessa mål. PD-matrisen som jag presenterade tidigare i veckan bygger på denna arbetsgång – alltså uppifrån och ner.

Kvantitativa mål kan ibland bli ett problem, särskilt när de är satta av överentusiastiska inköpare. Man sätter mål som inte är realistiska att nå under verksamhetsperioden. Och sedan viner företagspiskan. Målen ska nås till varje pris. Och man måste bevisa att man nått målen. Ganska snart börjar inköparna ägna sig åt suboptimering, kortsiktighet, tvivelaktiga affärsmetoder. Man börjar skyffla pengar mellan olika avtal för att det ska se ut som man skapar resultat. För några år sedan belyste jag detta i ett inlägg med rubriken Varje sparad inköpskrona är en vinstkrona.

Alternativet kallas metodorienterat inköp. Man fortsätter för all del att mäta resultat, men man överger exakta mål, dock kan man ha visionära mål för att förstå vad som är viktigt. I metodorienterat inköp går man nerifrån och upp. Man börjar med en diskussion om vilka som är de långsiktigt bästa och mest hållbara metoderna. Ur diskussionen väljer man de strategiska metoderna, och de genomförs. Resultatet får sedan bli vad det blir. Fokus ligger alltså på metod, inte på resultat. Fördelen är att man minskar risken för olika kontraproduktiva metoder. Det finns fortfarande en risk att man kanske väljer fel metoder, men denna risk är inte större än om man arbetar med målorienterat inköp.

När ska man välja mål- eller metodorienterat inköp? För det första går det faktiskt att blanda. Inom vissa inköpskategorier går det att definiera mål som är realistiska att uppnå och som även är lätta att mäta. Därmed är riskerna för tvivelaktiga metoder små. Därför lämpar sig målorientering. Tvärtom, när det är svårt att mäta och inse vad som är realistiska mål är metodorienteringen bättre.

Traditionellt arbetar många inköpsavdelningar målorienterat och därför kan det vara svårt att tänka sig in i metodorienteringen. Det är svårt att släppa tanken på mål. Men det är just det man måste göra för att lyckas. Man börjar med att gallra bland alla metoder, ta reda på vilka som kan fungera. När man valt metoder så ger de en fingervisning om vilka resultat som man kan förvänta sig. Men det är viktigt att inte fokusera på resultat, utan att fokusera på att använda metoderna på rätt sätt.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Alla strategier på en sida

Häromveckan beskrev jag en metod för att korta ner kategoriplanen till ett kategorikort. Den metoden bygger på att glesa ut informationen, att fokusera på det viktiga, för att därefter förmedla och förädla kunskapen. Men i stället för att glesa ut kan man förtäta. Med ens förändras syftet. Nu blir syftet i stället att bygga en kunskapsdatabas, som innehåller mycket information, fast ändå på ett överblickbart sätt. Vidare är siktet inställt på att göra om abstrakta strategier till mer konkreta metoder.

Metoden kallas Policy Deployment eller översatt till svenska Organisatorisk viljeinriktning. Metoden härstammar från Toyota och är nära besläktad med Demingcykeln, Kaizen och andra Leanläror.

Metoden innehåller egentligen mycket mer än vad som får plats i detta inlägg och här har jag även låtit anpassa den till inköpssammanhang.

Policy deployment (PD) går uppifrån och ner. Dvs. man börjar med att sätta långsiktiga mål. Dessa bryts sedan ner i årliga målsättningar, vilka sedan bryts ned i metoder, processer och resurser. Grafiskt visualiseras det som fyra listor formerade som ett kors. Det här korset är ganska litet för att kunna få plats på en liten datorskärm. I praktiken kan det bli mycket större, i synnerhet med stora och dubbla datorskärmar.

strategimatris

I vänsterarmen finns företagets övergripande strategiska mål. I det här fallet har de dessutom sorterats efter fem centrala strategiområden: kvalitet, kostnader, medarbetare, kapital och leverantörer. I nästa steg, topplistan, bryts dessa mål ned i årliga mål. I höger lista finns sedan de strategiska metoder som man tänker sig att använda. I övre höger matrisfält markerar man med kryss hur strategiska mål hör ihop med strategiska metoder. Slutligen listas de olika projekten i den nedre listan. Och matrisfältet nere till höger markerar vilket projekt som använder vilka metoder. I matrisfältet nere till vänster finns en RASCI-matris (engagemangsmatris) som illustrerar vilka intressenter som berörs av de olika projekten.

PD-matrisen behöver inte se ut exakt så här, utan det finns en mängd olika varianter. Och frågan är om någon egentligen vet hur originalet ser ut. På ett företag kan man även tillämpa en successiv nedbrytning av PD-matriserna. Man börjar på företagsnivå, bryter ner till avdelningsnivå och därefter till kategorinivå:

Kaskaderande_PD-matriserOavsett hur matrisen slutligen ser ut blir den ett verktyg som kan sammanfatta många olika strategier på samma yta, för att sedan förstå hur de ska realiseras. Den blir ett strategiverktyg där man successivt under lång tid kan utarbeta och förfina strategier. Men, den fungerar dåligt som brett kommunikationsverktyg. Informationen står för tätt och risken finna att man inte ser skogen för alla träd. För att kommunicera brett måste vi ånyo glesa ut – sovra – efter devisen ”mindre är mer”.

PD-matris i MS Excel

Powerpoint med bildmaterial

En kommentar till Alla strategier på en sida

  1. Pingback: Kan man leda en inköpsverksamhet utan mål? | Effso

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Dåtid, nutid, framtid

Genom att blicka bakåt kan vi se framåt. Nästan all strategisk analys bygger på att undersöka nuläget och vad i historien som lett oss hit. Våra traditionella inköpsanalyser gör det på ett vetenskapligt vis. Men så vetenskapligt behöver det egentligen inte vara, utan man kan också gå  enkelt till väga.

Konsultföretaget The Grove har tagit fasta på enkelhet och visualisering för att göra strategisk analys. De kallar sin metod Strategisk insikt (Strategic Visioning). I denna diskuterar man tillsammans med nyckelintressenter för att finna nya strategier. Man förenar bakåtblick med framåtblick för att nå inblick. Och det är just det som är pudelns kärna. Att med hjälp av hänförande grafik analysera historien för att förstå var man är och vilka steg man ska ta. Den strategiska frågeställningen lyder ”Hur kan vi koppla ihop det förflutna med framtiden?”

Nu är det ju långt ifrån alla som fick stort A i teckning. Därför har The Grove gjort välritade planscher som stödjer workshopar, där deltagarna får fylla på med sin egen verklighet, för att på detta sätt stimulera fram och förankra nya strategier.

Jag lät inköpsanpassa en del av The Groves metod. Och så här fungerar den: Deltagarna i workshopen bestämmer sig för ett område, t.ex. en inköpskategori eller en verksamhetsgren. Därefter bestämmer man sig för ett förlopp i förfluten tid, t.ex. en avtalslivcykel, en projekttid eller fem år. På en whiteboard dras nedanstående bild upp och deltagarna turas om att göra en återblick som skrivs och ritas i de olika simbanorna. Ju fylligare historieskildringen blir, desto bättre.

strategiskanalys

Ur bilden kan gruppen sedan extrahera och abstrahera sin kunskap. Man förstår vilka mål, människor och metoder som leder till framgång. För att i nästa steg fatta beslut om nya inköps- eller verksamhetsstrategier.

Läs mer om Strategic visioning på The Groves hemsida.

Läs mer om ledarskap och visualisering i David Sibbets bok Visual Leaders. 183 kr (inkl.moms) på Adlibris.

Powerpoint med bildmaterial.

En kommentar till Dåtid, nutid, framtid

  1. Pingback: Dåtid, nutid, framtid | Effso

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Kategorikort – kategoriplanen i korthet

Kategoriplaner blir ibland tjocka luntor – nästan som fallstudier – med all den samlade kunskapen om kategorierna. Det är kanske bara kategoriansvarig som har tid att att sätta sig in i allt. Därför behöver man en metod för att göra kunskapen mer lättillgänglig, låt oss kalla metoden kategorikort. Och precis som hörs på namnet så ska det vara någonting kort eller som någon sade ”less is more”. Fördelen med att fatta sig kort är att det även går snabbare att uppdatera informationen. Kategorikortet fungerar därför som en statusrapport och uppdateras ofta.

Kategorikortets syfte hör ihop med målgruppen. I en del fall ska jag träffa olika intressenter, t.ex. användare, kravställare eller beslutsfattare. De ska på ett enkelt sätt skaffa sig en uppfattning om bakgrunden, pågående aktiviteter och vad som kommer att förändras. De flesta intressenter vill förstå detta utan krusiduller, dvs. kategorikortet ska vara fritt från vetenskapliga termer och fikonspråk. Hellre låter man sig inspireras av pedagogiska figurer. T.ex. sådana som ibland finns i instrumentbrädor och styrkort. Så här kanske det kan se ut:

kategoriprofilEn annan målgrupp kan vara inköparna själva. På återkommande status- och gruppmöten avrapporteras och diskuteras kategoriarbetet. Handlar det bara om avrapportering så använder man standardiserade kategorikort med högst en bild, eftersom man ska hinna med många kategorier på en kort stund. Men kategorikortet kan också vara del i en inlärningsprocess. Genom att diskutera och analysera kategorins egenskaper får kategoriansvarig hjälp att förädla sin strategi, samtidigt som de övriga i gruppen förädlar sina kunskaper. Ett sådant kategorikort får förstås vara mer vetenskapligt, med kraljicmatriser, SWOT-analyser, fiskbensdiagram mm. Och så här kanske deras kort ser ut:

kategorikort_avancerat

I bifogad fil har jag sammanställt fler bilder som kan inspirera till ditt eget kategorikort (öppnas i nytt fönster).

Lycka till !!!

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Sourcingspektrat – en ny strategivalsmodell

Ekonomisk teori började bland stora tänkare som Adam Smith, Alfred Marshall och Léon Walras. Deras teser lever fortfarande kvar och är betydelsefulla. I modern tid har inköparna fått egna ledstjärnor som Porter och Kraljic. Vidare följer arbetet olika flerstegsmodeller, där man enligt vissa givna processer driver inköpsarbetet. En viktig del av inköpsprocess och strategi är att skapa konkurrens.

Gemensamt för traditionella teorier, modeller, strategier och processer är att de utgår från makt. Maktspelet mellan köpare och säljare. För det fungerar faktiskt enligt tydliga principer. Men på senare år har något hänt. Traditionell ekonomisk teori fungerar inte till hundra procent. Fenomen som globalisering, kortare produktlivscykler, tjänsteekonomi och digitalisering sätter de traditionella modellerna ur spel.

Ett alternativt tankespår började på 1930-talet när Ronald Coase gav ut sin avhandling The Nature of the firm, vilken senare ledde till ett nobelpris. Oliver Wiliamson har senare förbättrat teorierna och anpassat dem för inköpsverksamhet. Även det gav ett nobelpris. En annan känd tänkare som ansluter sig till detta spår är Peter Drucker. Detta spår bygger inte enbart på maktprinciper, utan snarare hur vi ska organisera företagen och förädlingskedjan. Ibland passar makt- och marknadsteori. Andra gånger är det mer effektivt att organisera sig i en företagshierarki. Och ibland måste man hitta ett mellanting. En annan sak som ifrågasätts är Adam Smiths tes att världen får mer välstånd genom att mängden transaktioner ökar. Den tesen byggdes i en värld av handelshinder, men i en tjänsteproducerande och globaliserad värld stämmer den dåligt. Ta t.ex. tjänsten call-center för datasupport. Kunderna får mer kundvärde när mindre av tjänsten av behövs. Värdet ligger alltså inte mängden konsumerad tjänst, utan i det resultat som tjänsten skapar. Det viktiga är alltså att skapa värde, inte arbete.

I vintras kom den femte boken om Vested. Och det kanske mest intressanta i den boken är beskrivningen av när Vested ska användas. Vestedmodellen är inte universell, utan den passar för vissa utvalda situationer. Boken beskriver också sex andra affärsmodeller och en generell metod för att välja modell (eller strategi). Den kallas Sourcing Continuum, fritt översatt skulle vi kunna kalla metoden för Sourcingspektrat (eftersom kontinuum är ett ovanligt ord på svenska). Så här ser spektrat och ut:

sourcingspektrumSpektrat är en utbredning som bygger på köpa-tillverka-analysen. Till vänster finns kategorier som passar uttalat att köpa, utnyttja marknaden och maktpositioner. Till höger finns modeller för mer traditionell företagshierarki. Och i mitten står mellantingen.

Tankegångarna är inte nya. För några år sedan belyste jag affärsrelationernas utveckling och en översikt som såg ut på följande sätt:

Outsourcing

På samma sätt utgår den här översikten från köpa-tillverka-analysen, där nyckelfrågan handlar om kontrollen över företagets strategiska tillgångar.

Vesteds översikt är förenklad, men sedan beskrivs modellerna betydligt mer detaljerat. Hur skapar de värde? Hur ska man mäta? Hur ska man styra? Det vill säga betydligt mer sofistikerade verktyg än att bara använda maktinstrument.

Jag tror att det är de här typerna av översikter, strategivalsmetoder och affärsmodeller kommer att dominera framöver. De maktbaserade modellerna kommer att finnas kvar på skalan, men ger utpräglad plats för de nya modellerna som mer bygger på partnerskap, gemensamma investeringar mm.

Köp boken Strategic Sourcing in the New Economy på Adlibris för 503 kronor.

Läs mer om modellerna på denna länk.

Power point med bildmaterial.

En kommentar till Sourcingspektrat – en ny strategivalsmodell

  1. Pingback: Sourcingspektrat – en ny strategivalsmodell | Effso

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Första steget mot bättre nätverksköp

För ungefär ett halvt sekel sedan hände något, kanske var det när transistorn blev var mans egendom. Teknikutvecklingen rasade iväg i ett tempo som aldrig förr. Först kom hårdvaran och tätt efter mjukvaran. I dag går det förmodligen flera miljoner mjukvaruutvecklare på hårdvarans dito. Dessutom finns behov av kortare produktlivscykler och behoven ställer krav på nya sätt att arbeta. T.ex. fungerar löpande bandets princip rätt dåligt – den är ineffektiv för kreativt arbete. Därför har man börjat arbeta i nätverk på mjukvarusidan. Mindre företag samarbetar och utbyter erfarenheter. Man har inga eller få juridiska bindningar, i stället bygger nätverket på förtroende och sociala band.

Många teknikprodukter är standardiserade massprodukter och jag behöver inte bry mig om hur förädlingskedjan ser ut, åtminstone inte ur ett produktperspektiv. Det finns förstås frågor kring hållbarhet, CSR m.m., vilka ställer krav på förädlingskedjan. Men detta inlägg bortser från de frågorna. Och kvar står därför de kundanpassade och skräddarsydda produkterna. Många av dessa levereras av leverantörsnätverk. Det kanske finns en eller ett par huvudleverantörer i nätverket, men framgången hänger inte bara på dem, utan i styrkan i hela nätverket.

Många inköpare glömmer bort att man ibland köper av ett nätverk. Fokus ligger på huvudleverantörens prestanda, anseende och erbjudande. Huvudleverantören betraktas som en svart låda. Men, det synsättet fungerar inte generellt. Man måste förstå hela nätverkets prestanda.

Den första insikten man behöver är om det är ett nätverksköp eller konventionell svart låda. Ibland är det enkelt. Huvudleverantören redovisar tydligt hur nätverket ser ut. För det finns egentligen inget att dölja; ett bra nätverk är en konkurrensfördel. Andra gånger får man fråga sig fram. Och allra helst försöker man bjuda in nätverket till ett möte eller låter nätverket bjuda in en själv. När man vet vilka deltagarna är kan man fråga vidare: Finns det juridiska bindningar? Hur samarbetar man? Möten, nätforum, hackerton, sociala aktiviteter? Det kanske låter som enkla frågor, men skulle det inte finnas ett bra nätverk, med bra nätverksaktiviteter, är det i dag svårt att bedriva bra och snabb teknikutveckling.

Hitintills har inlägget bara berört nätverk organiserade av leverantörer. Det finns även köparorganiserade nätverk. De kan också röra teknikutveckling, men även produktion komma in i bilden. T.ex. organiserar IKEA leverantörsnätverk, vars syfte är att samordna transporter. Man utser en s.k. klusterleverantör som blir huvudman och som samordnar transporterna i nätverket. På detta sätt kan man samlasta olika produkter så att man får hög fyllnadsgrad i containrar och skalfördelar hos transportörerna. I det köparorganiserade nätverket finns det förstås avtal mellan köparen och alla deltagare. Dessutom sätter köparen upp spelregler och har god kontroll över situationen. Man får dock inte glömma att utveckla nätverket – även här kan det behövas ett socialt klister.

Man kan hitta leverantörsnätverk lite varstans. T.ex. har jag stött på det inom skötsel och förvaltning av fastigheter. En huvudleverantör sätter upp en administrativ förvaltningstjänst och tillhandhåller själv vissa grundläggande fastighetstjänster. Huvudleverantören beställer andra tjänster av sidoleverantörer, som var och en blir leverantör till fastighetsägaren. Det kanske känns skakigt för en fastighetsägare att få så många olika leverantörer utan tydliga avtal kring servicenivå, men är nätverket bra så fungerar det faktiskt. En tyst överenskommelse om pålitlighet och punktlighet räcker många gånger. Och det är det som man behöver utvärdera när man väljer nätverk och etablerar relation med nätverket.

Det har skrivits hyllmetrar om hur leverantörsnätverk fungerar och utvecklas, men hitintills inte så mycket om hur man leverantörsbedömer nätverk. Här behövs metoder utöver de traditionella. Vem blir först att skriva något längre om sådan bedömning?

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

En Mentimeter till den perfekta workshopen

I fjol berörde jag den perfekta workshopen och temat kan fortsätta, för ämnet kan utvecklas i det oändliga. Fjolårets inlägg berörde inte verktygen, utan främst mötets kommunikationsstruktur. Jag underströk vikten av att gå från monolog, över dialog, till metalog. Lätt i en liten grupp, men ju större grupp, desto svårare. Ofta löses det med att dela upp i mindre grupper. Känslan av delaktighet blir då större.

Verktygen kan understödja kommunikationen. Ta bara den enkla post-it-lappen, som var och en skriver, sätter upp på tavlan och berättar om. Enkelt och verkningsfullt, men inte effektivt i en stor grupp. Post-it-aktiviteten tar ibland flera timmar.

Företaget Mentimeter har tagit fram en app – ett modernt verktyg for workshopen. Via telefonen kan ett stort antal deltagare interagera med mötesledaren. Och inte nog med det; appen erbjuder även funktionalitet som inte funnits i traditionella workshops. T.ex. anonymitet eller stöd för att sortera och sammanställa information. De viktigaste funktionerna är:

  • Svara på flervalsfrågor.
  • Skicka in ord till ett ordmoln (tankekarta).
  • Värdera påståenden på en betygsskala.
  • Svara på öppna frågor.
  • Dela ut poäng på olika objekt (100-dollarsmetoden).
  • Placera in objekt i en kvadrantanalys.
  • Rösta på olika objekt för att utse en vinnare.

Resultaten kan presenteras i en webbläsare eller exporteras till powerpoint.

Jag provade själv verktyget i en workshop och upplevde att det effektiviserade och förstärkte övningar som tidigare gjordes med papper och penna. På någon minut sammanställdes information som tidigare tog någon timma att sammanställa. Den vunna tiden kunde användas till fördjupad diskussion. Den kraftfulla grafiken gjorde också att översikten blev bättre.

För den som vill testa kommer man ganska långt i en gratis demoversion. Demon är begänsad till två funktioner per workshop. Prenumererar man för USD 8 eller USD 20 per månad kommer man åt många fler funktionaliteter.

Se gärna Mentimeters presentationsvideo på denna länk.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

  • Vi söker nya medarbetare!

    EFFSO växer och söker nya medarbetare. Läs mer om vad och vilka vi söker under våra Lediga tjänster.
    EFFSO Lediga inköpsjobb
  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency