Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Kan man leda en inköpsverksamhet utan mål?

Frågan låter helt befängd. För självfallet behövs mål och mening, annars funnes ju ingen verksamhet. Men för att förfina frågan: Behöver man ha kvantitativa mål? T.ex. mål som att i år ska vi sänka inköpspriserna med  5 %, värdet på lagerbundet material med 100 miljoner och kvalitetsbristkostnaderna med 10 %. För det är ju ungefär så inköpsverksamhet fungerar. Dvs. man sätter upp olika strategiska mål för verksamhetsperioden och sedan definierar man metoder för att nå dessa mål. PD-matrisen som jag presenterade tidigare i veckan bygger på denna arbetsgång – alltså uppifrån och ner.

Kvantitativa mål kan ibland bli ett problem, särskilt när de är satta av överentusiastiska inköpare. Man sätter mål som inte är realistiska att nå under verksamhetsperioden. Och sedan viner företagspiskan. Målen ska nås till varje pris. Och man måste bevisa att man nått målen. Ganska snart börjar inköparna ägna sig åt suboptimering, kortsiktighet, tvivelaktiga affärsmetoder. Man börjar skyffla pengar mellan olika avtal för att det ska se ut som man skapar resultat. För några år sedan belyste jag detta i ett inlägg med rubriken Varje sparad inköpskrona är en vinstkrona.

Alternativet kallas metodorienterat inköp. Man fortsätter för all del att mäta resultat, men man överger exakta mål, dock kan man ha visionära mål för att förstå vad som är viktigt. I metodorienterat inköp går man nerifrån och upp. Man börjar med en diskussion om vilka som är de långsiktigt bästa och mest hållbara metoderna. Ur diskussionen väljer man de strategiska metoderna, och de genomförs. Resultatet får sedan bli vad det blir. Fokus ligger alltså på metod, inte på resultat. Fördelen är att man minskar risken för olika kontraproduktiva metoder. Det finns fortfarande en risk att man kanske väljer fel metoder, men denna risk är inte större än om man arbetar med målorienterat inköp.

När ska man välja mål- eller metodorienterat inköp? För det första går det faktiskt att blanda. Inom vissa inköpskategorier går det att definiera mål som är realistiska att uppnå och som även är lätta att mäta. Därmed är riskerna för tvivelaktiga metoder små. Därför lämpar sig målorientering. Tvärtom, när det är svårt att mäta och inse vad som är realistiska mål är metodorienteringen bättre.

Traditionellt arbetar många inköpsavdelningar målorienterat och därför kan det vara svårt att tänka sig in i metodorienteringen. Det är svårt att släppa tanken på mål. Men det är just det man måste göra för att lyckas. Man börjar med att gallra bland alla metoder, ta reda på vilka som kan fungera. När man valt metoder så ger de en fingervisning om vilka resultat som man kan förvänta sig. Men det är viktigt att inte fokusera på resultat, utan att fokusera på att använda metoderna på rätt sätt.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Läs mer om inköpsstrategi


Läs mer om strategi


Alla strategier på en sida

Häromveckan beskrev jag en metod för att korta ner kategoriplanen till ett kategorikort. Den metoden bygger på att glesa ut informationen, att fokusera på det viktiga, för att därefter förmedla och förädla kunskapen. Men i stället för att glesa ut kan man förtäta. Med ens förändras syftet. Nu blir syftet i stället att bygga en kunskapsdatabas, som innehåller mycket information, fast ändå på ett överblickbart sätt. Vidare är siktet inställt på att göra om abstrakta strategier till mer konkreta metoder.

Metoden kallas Policy Deployment eller översatt till svenska Organisatorisk viljeinriktning. Metoden härstammar från Toyota och är nära besläktad med Demingcykeln, Kaizen och andra Leanläror.

Metoden innehåller egentligen mycket mer än vad som får plats i detta inlägg och här har jag även låtit anpassa den till inköpssammanhang.

Policy deployment (PD) går uppifrån och ner. Dvs. man börjar med att sätta långsiktiga mål. Dessa bryts sedan ner i årliga målsättningar, vilka sedan bryts ned i metoder, processer och resurser. Grafiskt visualiseras det som fyra listor formerade som ett kors. Det här korset är ganska litet för att kunna få plats på en liten datorskärm. I praktiken kan det bli mycket större, i synnerhet med stora och dubbla datorskärmar.

strategimatris

I vänsterarmen finns företagets övergripande strategiska mål. I det här fallet har de dessutom sorterats efter fem centrala strategiområden: kvalitet, kostnader, medarbetare, kapital och leverantörer. I nästa steg, topplistan, bryts dessa mål ned i årliga mål. I höger lista finns sedan de strategiska metoder som man tänker sig att använda. I övre höger matrisfält markerar man med kryss hur strategiska mål hör ihop med strategiska metoder. Slutligen listas de olika projekten i den nedre listan. Och matrisfältet nere till höger markerar vilket projekt som använder vilka metoder. I matrisfältet nere till vänster finns en RASCI-matris (engagemangsmatris) som illustrerar vilka intressenter som berörs av de olika projekten.

PD-matrisen behöver inte se ut exakt så här, utan det finns en mängd olika varianter. Och frågan är om någon egentligen vet hur originalet ser ut. På ett företag kan man även tillämpa en successiv nedbrytning av PD-matriserna. Man börjar på företagsnivå, bryter ner till avdelningsnivå och därefter till kategorinivå:

Kaskaderande_PD-matriserOavsett hur matrisen slutligen ser ut blir den ett verktyg som kan sammanfatta många olika strategier på samma yta, för att sedan förstå hur de ska realiseras. Den blir ett strategiverktyg där man successivt under lång tid kan utarbeta och förfina strategier. Men, den fungerar dåligt som brett kommunikationsverktyg. Informationen står för tätt och risken finna att man inte ser skogen för alla träd. För att kommunicera brett måste vi ånyo glesa ut – sovra – efter devisen ”mindre är mer”.

PD-matris i MS Excel

Powerpoint med bildmaterial

En kommentar till Alla strategier på en sida

  1. Pingback: Kan man leda en inköpsverksamhet utan mål? | Effso

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Dåtid, nutid, framtid

Genom att blicka bakåt kan vi se framåt. Nästan all strategisk analys bygger på att undersöka nuläget och vad i historien som lett oss hit. Våra traditionella inköpsanalyser gör det på ett vetenskapligt vis. Men så vetenskapligt behöver det egentligen inte vara, utan man kan också gå  enkelt till väga.

Konsultföretaget The Grove har tagit fasta på enkelhet och visualisering för att göra strategisk analys. De kallar sin metod Strategisk insikt (Strategic Visioning). I denna diskuterar man tillsammans med nyckelintressenter för att finna nya strategier. Man förenar bakåtblick med framåtblick för att nå inblick. Och det är just det som är pudelns kärna. Att med hjälp av hänförande grafik analysera historien för att förstå var man är och vilka steg man ska ta. Den strategiska frågeställningen lyder ”Hur kan vi koppla ihop det förflutna med framtiden?”

Nu är det ju långt ifrån alla som fick stort A i teckning. Därför har The Grove gjort välritade planscher som stödjer workshopar, där deltagarna får fylla på med sin egen verklighet, för att på detta sätt stimulera fram och förankra nya strategier.

Jag lät inköpsanpassa en del av The Groves metod. Och så här fungerar den: Deltagarna i workshopen bestämmer sig för ett område, t.ex. en inköpskategori eller en verksamhetsgren. Därefter bestämmer man sig för ett förlopp i förfluten tid, t.ex. en avtalslivcykel, en projekttid eller fem år. På en whiteboard dras nedanstående bild upp och deltagarna turas om att göra en återblick som skrivs och ritas i de olika simbanorna. Ju fylligare historieskildringen blir, desto bättre.

strategiskanalys

Ur bilden kan gruppen sedan extrahera och abstrahera sin kunskap. Man förstår vilka mål, människor och metoder som leder till framgång. För att i nästa steg fatta beslut om nya inköps- eller verksamhetsstrategier.

Läs mer om Strategic visioning på The Groves hemsida.

Läs mer om ledarskap och visualisering i David Sibbets bok Visual Leaders. 183 kr (inkl.moms) på Adlibris.

Powerpoint med bildmaterial.

En kommentar till Dåtid, nutid, framtid

  1. Pingback: Dåtid, nutid, framtid | Effso

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Kategorikort – kategoriplanen i korthet

Kategoriplaner blir ibland tjocka luntor – nästan som fallstudier – med all den samlade kunskapen om kategorierna. Det är kanske bara kategoriansvarig som har tid att att sätta sig in i allt. Därför behöver man en metod för att göra kunskapen mer lättillgänglig, låt oss kalla metoden kategorikort. Och precis som hörs på namnet så ska det vara någonting kort eller som någon sade ”less is more”. Fördelen med att fatta sig kort är att det även går snabbare att uppdatera informationen. Kategorikortet fungerar därför som en statusrapport och uppdateras ofta.

Kategorikortets syfte hör ihop med målgruppen. I en del fall ska jag träffa olika intressenter, t.ex. användare, kravställare eller beslutsfattare. De ska på ett enkelt sätt skaffa sig en uppfattning om bakgrunden, pågående aktiviteter och vad som kommer att förändras. De flesta intressenter vill förstå detta utan krusiduller, dvs. kategorikortet ska vara fritt från vetenskapliga termer och fikonspråk. Hellre låter man sig inspireras av pedagogiska figurer. T.ex. sådana som ibland finns i instrumentbrädor och styrkort. Så här kanske det kan se ut:

kategoriprofilEn annan målgrupp kan vara inköparna själva. På återkommande status- och gruppmöten avrapporteras och diskuteras kategoriarbetet. Handlar det bara om avrapportering så använder man standardiserade kategorikort med högst en bild, eftersom man ska hinna med många kategorier på en kort stund. Men kategorikortet kan också vara del i en inlärningsprocess. Genom att diskutera och analysera kategorins egenskaper får kategoriansvarig hjälp att förädla sin strategi, samtidigt som de övriga i gruppen förädlar sina kunskaper. Ett sådant kategorikort får förstås vara mer vetenskapligt, med kraljicmatriser, SWOT-analyser, fiskbensdiagram mm. Och så här kanske deras kort ser ut:

kategorikort_avancerat

I bifogad fil har jag sammanställt fler bilder som kan inspirera till ditt eget kategorikort (öppnas i nytt fönster).

Lycka till !!!

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Sourcingspektrat – en ny strategivalsmodell

Ekonomisk teori började bland stora tänkare som Adam Smith, Alfred Marshall och Léon Walras. Deras teser lever fortfarande kvar och är betydelsefulla. I modern tid har inköparna fått egna ledstjärnor som Porter och Kraljic. Vidare följer arbetet olika flerstegsmodeller, där man enligt vissa givna processer driver inköpsarbetet. En viktig del av inköpsprocess och strategi är att skapa konkurrens.

Gemensamt för traditionella teorier, modeller, strategier och processer är att de utgår från makt. Maktspelet mellan köpare och säljare. För det fungerar faktiskt enligt tydliga principer. Men på senare år har något hänt. Traditionell ekonomisk teori fungerar inte till hundra procent. Fenomen som globalisering, kortare produktlivscykler, tjänsteekonomi och digitalisering sätter de traditionella modellerna ur spel.

Ett alternativt tankespår började på 1930-talet när Ronald Coase gav ut sin avhandling The Nature of the firm, vilken senare ledde till ett nobelpris. Oliver Wiliamson har senare förbättrat teorierna och anpassat dem för inköpsverksamhet. Även det gav ett nobelpris. En annan känd tänkare som ansluter sig till detta spår är Peter Drucker. Detta spår bygger inte enbart på maktprinciper, utan snarare hur vi ska organisera företagen och förädlingskedjan. Ibland passar makt- och marknadsteori. Andra gånger är det mer effektivt att organisera sig i en företagshierarki. Och ibland måste man hitta ett mellanting. En annan sak som ifrågasätts är Adam Smiths tes att världen får mer välstånd genom att mängden transaktioner ökar. Den tesen byggdes i en värld av handelshinder, men i en tjänsteproducerande och globaliserad värld stämmer den dåligt. Ta t.ex. tjänsten call-center för datasupport. Kunderna får mer kundvärde när mindre av tjänsten av behövs. Värdet ligger alltså inte mängden konsumerad tjänst, utan i det resultat som tjänsten skapar. Det viktiga är alltså att skapa värde, inte arbete.

I vintras kom den femte boken om Vested. Och det kanske mest intressanta i den boken är beskrivningen av när Vested ska användas. Vestedmodellen är inte universell, utan den passar för vissa utvalda situationer. Boken beskriver också sex andra affärsmodeller och en generell metod för att välja modell (eller strategi). Den kallas Sourcing Continuum, fritt översatt skulle vi kunna kalla metoden för Sourcingspektrat (eftersom kontinuum är ett ovanligt ord på svenska). Så här ser spektrat och ut:

sourcingspektrumSpektrat är en utbredning som bygger på köpa-tillverka-analysen. Till vänster finns kategorier som passar uttalat att köpa, utnyttja marknaden och maktpositioner. Till höger finns modeller för mer traditionell företagshierarki. Och i mitten står mellantingen.

Tankegångarna är inte nya. För några år sedan belyste jag affärsrelationernas utveckling och en översikt som såg ut på följande sätt:

Outsourcing

På samma sätt utgår den här översikten från köpa-tillverka-analysen, där nyckelfrågan handlar om kontrollen över företagets strategiska tillgångar.

Vesteds översikt är förenklad, men sedan beskrivs modellerna betydligt mer detaljerat. Hur skapar de värde? Hur ska man mäta? Hur ska man styra? Det vill säga betydligt mer sofistikerade verktyg än att bara använda maktinstrument.

Jag tror att det är de här typerna av översikter, strategivalsmetoder och affärsmodeller kommer att dominera framöver. De maktbaserade modellerna kommer att finnas kvar på skalan, men ger utpräglad plats för de nya modellerna som mer bygger på partnerskap, gemensamma investeringar mm.

Köp boken Strategic Sourcing in the New Economy på Adlibris för 503 kronor.

Läs mer om modellerna på denna länk.

Power point med bildmaterial.

En kommentar till Sourcingspektrat – en ny strategivalsmodell

  1. Pingback: Sourcingspektrat – en ny strategivalsmodell | Effso

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Första steget mot bättre nätverksköp

För ungefär ett halvt sekel sedan hände något, kanske var det när transistorn blev var mans egendom. Teknikutvecklingen rasade iväg i ett tempo som aldrig förr. Först kom hårdvaran och tätt efter mjukvaran. I dag går det förmodligen flera miljoner mjukvaruutvecklare på hårdvarans dito. Dessutom finns behov av kortare produktlivscykler och behoven ställer krav på nya sätt att arbeta. T.ex. fungerar löpande bandets princip rätt dåligt – den är ineffektiv för kreativt arbete. Därför har man börjat arbeta i nätverk på mjukvarusidan. Mindre företag samarbetar och utbyter erfarenheter. Man har inga eller få juridiska bindningar, i stället bygger nätverket på förtroende och sociala band.

Många teknikprodukter är standardiserade massprodukter och jag behöver inte bry mig om hur förädlingskedjan ser ut, åtminstone inte ur ett produktperspektiv. Det finns förstås frågor kring hållbarhet, CSR m.m., vilka ställer krav på förädlingskedjan. Men detta inlägg bortser från de frågorna. Och kvar står därför de kundanpassade och skräddarsydda produkterna. Många av dessa levereras av leverantörsnätverk. Det kanske finns en eller ett par huvudleverantörer i nätverket, men framgången hänger inte bara på dem, utan i styrkan i hela nätverket.

Många inköpare glömmer bort att man ibland köper av ett nätverk. Fokus ligger på huvudleverantörens prestanda, anseende och erbjudande. Huvudleverantören betraktas som en svart låda. Men, det synsättet fungerar inte generellt. Man måste förstå hela nätverkets prestanda.

Den första insikten man behöver är om det är ett nätverksköp eller konventionell svart låda. Ibland är det enkelt. Huvudleverantören redovisar tydligt hur nätverket ser ut. För det finns egentligen inget att dölja; ett bra nätverk är en konkurrensfördel. Andra gånger får man fråga sig fram. Och allra helst försöker man bjuda in nätverket till ett möte eller låter nätverket bjuda in en själv. När man vet vilka deltagarna är kan man fråga vidare: Finns det juridiska bindningar? Hur samarbetar man? Möten, nätforum, hackerton, sociala aktiviteter? Det kanske låter som enkla frågor, men skulle det inte finnas ett bra nätverk, med bra nätverksaktiviteter, är det i dag svårt att bedriva bra och snabb teknikutveckling.

Hitintills har inlägget bara berört nätverk organiserade av leverantörer. Det finns även köparorganiserade nätverk. De kan också röra teknikutveckling, men även produktion komma in i bilden. T.ex. organiserar IKEA leverantörsnätverk, vars syfte är att samordna transporter. Man utser en s.k. klusterleverantör som blir huvudman och som samordnar transporterna i nätverket. På detta sätt kan man samlasta olika produkter så att man får hög fyllnadsgrad i containrar och skalfördelar hos transportörerna. I det köparorganiserade nätverket finns det förstås avtal mellan köparen och alla deltagare. Dessutom sätter köparen upp spelregler och har god kontroll över situationen. Man får dock inte glömma att utveckla nätverket – även här kan det behövas ett socialt klister.

Man kan hitta leverantörsnätverk lite varstans. T.ex. har jag stött på det inom skötsel och förvaltning av fastigheter. En huvudleverantör sätter upp en administrativ förvaltningstjänst och tillhandhåller själv vissa grundläggande fastighetstjänster. Huvudleverantören beställer andra tjänster av sidoleverantörer, som var och en blir leverantör till fastighetsägaren. Det kanske känns skakigt för en fastighetsägare att få så många olika leverantörer utan tydliga avtal kring servicenivå, men är nätverket bra så fungerar det faktiskt. En tyst överenskommelse om pålitlighet och punktlighet räcker många gånger. Och det är det som man behöver utvärdera när man väljer nätverk och etablerar relation med nätverket.

Det har skrivits hyllmetrar om hur leverantörsnätverk fungerar och utvecklas, men hitintills inte så mycket om hur man leverantörsbedömer nätverk. Här behövs metoder utöver de traditionella. Vem blir först att skriva något längre om sådan bedömning?

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

En Mentimeter till den perfekta workshopen

I fjol berörde jag den perfekta workshopen och temat kan fortsätta, för ämnet kan utvecklas i det oändliga. Fjolårets inlägg berörde inte verktygen, utan främst mötets kommunikationsstruktur. Jag underströk vikten av att gå från monolog, över dialog, till metalog. Lätt i en liten grupp, men ju större grupp, desto svårare. Ofta löses det med att dela upp i mindre grupper. Känslan av delaktighet blir då större.

Verktygen kan understödja kommunikationen. Ta bara den enkla post-it-lappen, som var och en skriver, sätter upp på tavlan och berättar om. Enkelt och verkningsfullt, men inte effektivt i en stor grupp. Post-it-aktiviteten tar ibland flera timmar.

Företaget Mentimeter har tagit fram en app – ett modernt verktyg for workshopen. Via telefonen kan ett stort antal deltagare interagera med mötesledaren. Och inte nog med det; appen erbjuder även funktionalitet som inte funnits i traditionella workshops. T.ex. anonymitet eller stöd för att sortera och sammanställa information. De viktigaste funktionerna är:

  • Svara på flervalsfrågor.
  • Skicka in ord till ett ordmoln (tankekarta).
  • Värdera påståenden på en betygsskala.
  • Svara på öppna frågor.
  • Dela ut poäng på olika objekt (100-dollarsmetoden).
  • Placera in objekt i en kvadrantanalys.
  • Rösta på olika objekt för att utse en vinnare.

Resultaten kan presenteras i en webbläsare eller exporteras till powerpoint.

Jag provade själv verktyget i en workshop och upplevde att det effektiviserade och förstärkte övningar som tidigare gjordes med papper och penna. På någon minut sammanställdes information som tidigare tog någon timma att sammanställa. Den vunna tiden kunde användas till fördjupad diskussion. Den kraftfulla grafiken gjorde också att översikten blev bättre.

För den som vill testa kommer man ganska långt i en gratis demoversion. Demon är begänsad till två funktioner per workshop. Prenumererar man för USD 8 eller USD 20 per månad kommer man åt många fler funktionaliteter.

Se gärna Mentimeters presentationsvideo på denna länk.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

RFI:n – Inköparens säljmaterial

RFI – översätts ofta med informationsförfrågan eller intresseförfrågan. Denna förfrågan ses av många inköpare som ett instrument för att samla marknadskunskap. Man tar reda på information om leverantörerna och deras produkter, med syfte att informationen sedan ska användas för att bygga en större och mer konkret anbudsförfrågan. En del använder även RFIn för att sålla leverantörer, dvs. att identifiera en lite mer intressant krets. Men det som många glömmer är att RFIn fungerar som ett fantastiskt bra marknadsföringsmaterial.

Först kan man fråga sig varför en inköpare ska behöva marknadsföra sitt företag eller en specifik upphandling. Jo, skälen är många. För det första gäller det ju att initialt sett locka till sig så många nya leverantörer som möjligt. Ju större initial flora man har, desto större är sannolikheten att man sedan hittar sin drömleverantör. En ännu viktigare anledning är att uppvisa seriositet, dvs. att man seriöst söker en ny affärsrelation. Många säljare lever ju i ett brus av offertförfrågningar, varav många är  tveksamma i seriositet. Man går ut och frågar efter skarpa offerter, utan att det finns en tydlig förankring för att köpa någonting. Skälen är många. En del inköpare tror att offerter kommer att motivera interna intressenter att fatta ett köpbeslut. Andra vill bara vältra över internt utredningsarbete på leverantörer. En tredje kategori ägnar sig åt turism, dvs. man finner nöje i att åka runt och träffa nya leverantörer. Slutligen finns en grupp inköpare som bara letar skuggofferter, som aldrig leder till avtal. I detta brus gäller det för leverantörens säljare att satsa på de som man tror är de mest seriösa kunderna. En väl utformad RFI är därför första steget för att sälja in sig som seriös. Givetvis måste man fortsatt vara lika seriös vid utformning av nästa steg – RFQ.

Precis som vid all annan marknadsföring gäller det först att förstå målgruppen. Vad är den intresserad av? Vad attraherar? Visst kan man dra på med fina ord om hur stort, starkt och stabilt det egna företaget är. Men sådant kan ju faktiskt leverantörerna undersöka på annat sätt. Nej, betydligt mer intressant brukar det vara att tydliggöra hur den egna beslutsprocessen ser ut och var i den man befinner sig. Det är också intressant för mottagarna att förstå köparens beslutskriterier. Dvs. på vilka grunder ska man välja leverantör och produkt. Och här gäller det att tänka till, för beslutskriterierna kommer att attrahera olika leverantörer. Om jag t.ex. skriver att det uteslutande är ”pris” som kommer att avgöra så kommer det att attrahera firmor med standardiserade lågprisprodukter och distansera firmor med mer skräddarsydda lösningar. Vidare är det intressant att synliggöra vilken typ av relation man önskar sig. Kortsiktig eller långsiktig. Och vad mer än ekonomisk ersättning kan vara attraktivt för en leverantör? Kanske kan man erbjuda kunskapsöverföring eller ett program för leverantörsutveckling. Eller är det här en bra chans till en instegsaffär. Utan att överdriva den språkliga framtoningen behövs någon form av pitch eller USP som attraherar målgruppen!

En kommentar till RFI:n – Inköparens säljmaterial

  1. Pingback: RFI:n – Inköparens säljmaterial | Effso

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Stockholmssyndromet

Många psykologiböker tar upp fenomenet där offret blir lojal med förövaren; det kallas stockholmssyndromet. Vad är det då som händer i dessa situationer. Jo, psykologerna menar att det är ögonkontakten som skapar lojaliteten. Genom nåt helt magiskt blir personen i underläge lojal med den mest kriminelle. Men vad har det här då med inköp att göra?

Jo, precis som i olika konfliktfyllda brottssituationer hamnar många inköpare öga mot öga med en förhandlare. Förhandlingen är en konfliktsituation. Enda skillnaden är att det inte är givet vem som är offer och vem som är förövare (åtminstone inte till en början). Ändå handlar det om att försöka lojalisera sin motpart. Och, ju längre man sitter där och tittar varandra djupt i ögonen, desto lojalare blir man.

Innebär det här då att man skulle undvika förhandlingssituationer? Nej, knappast. Den stora skillnaden mot en brottsistuationen är att båda sidor får förbereda sig. De kan tänka ut en plan, en retorik och ett förhållningssätt. Ju mer förberedd man är, desto mindre är risken att råka ut för stockholmssyndromet. Dessutom behöver inte förhandlingen gå ut på enbart egen vinning. Vi talar ju ofta om win-win, dvs. båda parter vinner och känner sig nöjda, för relationen ska ju ofta fortsätta även efter konfliktsituationen. Alltså, vi kan med gott samvete lägga undan psykologiböckerna.

2 kommentarer Stockholmssyndromet

  1. Pingback: Stockholmssyndromet | Effso

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Inköparen: Specialist eller kompetensnomad?

Häromveckan skrev jag ett inlägg om inköpskårens professionalisering, som fick en hel del uppmärksamhet, men även mötte en del kritik. En ingrediens i detta inlägg var specialisering. Dvs. inköparens kärnkompetens borde ligga på strategiskt arbete såsom spend- och marknadsanalyser. Och det var här kritiken kom; en del menar att det finns en kärna, medan en del andra menar att inköp är en tvärvetenskaplig disciplin som blandar vetenskapsgrenar. Här finns inget givet svar. Det borde både finnas en grundvetenskap och tvärvetenskap. Sistnämnda omger kärnan i olika lager. Sedan ska vi förstås diskutera vad som bör finnas i kärnan respektive de tvärvetenskapliga ytterlagren. Exempelvis skulle det kunna se ut så här:specialistEn person lanserade en helt annan teori. Inköparen är iställlet en kompetensnomad. Denna nomad är utbildad i en grundvetenskap, vilken som helst. Genom livslångt lärande utvecklar han eller hon sedan nya kompetenser och färdigheter. Man förstår att omgivningen skiftar och kan snabbt förändra sin kompetens. Efter ett tag är kompetensnomaden långt borta från sin grundkompetens. Man kan därför säga att det är en person med exceptionellt god förmåga att lära sig nytt, att sätta sig in i nya sammanhang och problem. Så här kan kompetensnomadens livslinje se ut:

nomad

Det här är två perspektiv på inköpet som profession, där båda är lika rätt. Frågan är mer om man vill se kompetensen som statisk eller dynamisk. Svaret ges av vilken miljö som inköparen rör sig i. Inom en ganska traditionell inköpskategori som facilities management borde kompetensen vara ganska statisk. Inom kategorier som rör produktutveckling eller dynamiska marknader så kommer kompetensnomaden till sin rätt.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

  • Vi söker nya medarbetare!

    EFFSO växer och söker nya medarbetare. Läs mer om vad och vilka vi söker under våra Lediga tjänster.
    EFFSO Lediga inköpsjobb
  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency