Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv januari 2010

Leverantörens försäkringar

Jag såg en gång ett avtalsförslag i vilket någon skrivit: ”Leverantören ska ha sin verksamhet försäkrad”. Man kan ställa sig frågan vad skribenten menar?

För att förstå anledningen till att ställa krav på leverantörens försäkringar så måste vi först backa till leverantörens risker och ansvar. I samband med leverans av varor och tjänster finns en rad risker för skador på egendom, människor samt den ekonomiska verksamhet som avtalsparterna bedriver. Genom lagstiftning och parternas avtal regleras respektive avtalsparts risk och ansvar för skador hos annan part. Egentligen skulle det kunna räcka så här långt, men problemet är att vissa typer av händelser kan generera så stora skador att den skadeskyldiga parten inte har råd att betala, vilket skulle leda till obestånd och därmed svårighet att få ersättning. Ett problem är dock att det inte går att försäkra fullt ut, man brukar säga att 25-30% av riskerna går att försäkra.

Nedan har jag sammanfattat de nio områden där det kan föreligga risk för skada. Vid tecknande av avtal bör man gå igenom dessa områden. Första frågan att besvara är vilket ansvar för skada som respektive part har gentemot den andra i varje delomårde. Andra frågan är i vilken utsträckning man ska ställa krav på försäkring inom detta område.

Utgångspunkten är att respektive part försäkrar sina risker och sitt ansvar. Vi kommer dock snart att märka att allt inte går att försäkra eller att det blir för dyrt att försäkra. Det brukar nästan alltid visa sig att det är svårt eller dyrt att försäkra risker i kategorin förmögenhetsskador. Därför brukar parterna ofta välja att inte försäkra sig inom dessa områden. Det kan också finnas områden där vi inte bryr oss om motparten tecknar försäkring eller inte.

Där vi ställer krav på försäkring så brukar detta innehålla ett ersättningstak och en självrisk. Storleken på självrisken beror på den försäkrades betalningsförmåga. Dvs ett rikt företag kan tolereras ha en större självrisk än ett fattigt.

Ibland kan det finnas speciallösningar, exempelvis kan leverantören få stå som medförsäkrad på köparens försäkring. När leverantören bär ansvar för leasad utrustning så brukar jag ibland ha en s.k. ‘loss payee’-klausul som medger utbetalning direkt till leasegivaren. Ofta ställer jag krav på att leverantören ska överlämna försäkringsbevis innan arbete får påbörjas, ibland begär jag det redan i samband med tecknande av avtal.

Det kan många gånger bli mycket att hålla reda på. Inte minst kan det vara svårt att förstå hur långt de egna försäkringarna räcker. Hos några av mina uppdragsgivare har man tagit fram en sammanfattning över de försäkringar man tecknar. Något som jag skulle vilja rekommendera andra att göra.

Supplier Evaluation and Performance Excellence: A Guide to Meaningful Metrics and Successful Results

Sherry R. Gordons bok med ovanstående namn har legat på min läslista ett tag. Det är inte en bok som jag läser med hunger, utan det blir mer pliktskyldigt läsande. Därför har jag inte orkat läsa den från pärm till pärm utan jag har ryckt ut avsnitt som jag fann intressanta.

Till att börja med resonerar Gordon om vilka nyckeltal som kan användas här hämtar hon exempelvis stöd ur följande undersökning:

Topplista med nyckeltal

 

Jämför den här statistiken med inköparens topp-tio-KPIer som jag presenterade för en tid sedan. Det finns vissa gemensamma nämnare, men även en del skillnader. Därefter menar Gordon att det finns fyra huvudgrupper av nyckeltal: Kostnad, Tid, Kvalitet och Teknik:

Fyra grupper av nyckeltal
 
Jämför detta synsätt med järntriangeln, de har ganska många gemensamma nämnare, men Gordon beaktar även Teknik och Innovation.

Gordons bok fortsätter sedan med korrekthet att beskriva utvärderingsstrategier, insamlingsmetoder, tekniska hjälpmedel, processer och till sist hur detta kan användas för leverantörsutveckling. Resonemangen känns ganska torra och jag tycker det finns för få praktiska exempel. När man kommer till kapitlet om resultatkort (eller poängkort) så blir man riktigt besviken på de torftiga exemplen.

Sammanfattningsvis tycker jag att det är en bra bok för teoretikern, men för inköparen som snabbt vill kunna omsätta kunskaper till praktisk handling så kan den kännas svårtolkad. För min egen del får den stå på tillväxt, tids nog inser jag kanske nyttan.

Pris (inkl. moms):
Adlibris: 499:-

Utveckling av inköpsorganisationen

Det finns många sätt att utveckla inköpsverksamheten: workshops, coaching, utbildning, verktyg, kompetensväxling och förstås långsiktig strategisk planering. Men frågan ställer sig alltid: Var är vi och vart är vi på väg?

Arjan van Weele beskriver i sin bok Purchasing and Supply Management att det finns sex utvecklingsfaser för inköpsverksamhet. Utvecklingsfaserna ger olika grad av effektivitet och bidrag till företagets resultat. Modellen kallas ibland van Weeles S-kurva. Monczka har skapat en liknande modell, men bara med fyra faser. Van Weele exemplifierar också var några olika branscher brukar befinna sig. Illustrerad ser den ut på följande sätt:

Van Weeles S-kurva

Baserat på denna modell har Leila Sadat Alinaghian utvecklat ett mätverktyg. Mätverktyget bygger på att värdera tretton olika områden. Syftet med detta verktyg är att inköpare ska kunna göra egenbedömningar av inköpsverksamheten för att sedan sätta upp mål för utvecklingsarbetet. Mätverktyget kan sedan användas som en checklista för att se vad som behöver göras för att nå vidare.

Översatt till svenska ser kan mätverktyget representeras av ett polärdiagram polärdiagram, så här :

Polärdiagram för benchmarking av inköpsavdelningen

Det gröna fältet är exemplifierade målvärden och det blå är nuvärden. Skillnaden mellan blått och grönt är alltså det s.k. ‘gappet’ som måste fyllas genom olika former av utvecklingsaktivteter. Ett djärvt grepp är förstås att sätta alla målvärden på högsta poäng, men så lurar man nog bara sig själv. Det är bättre att sätta upp realistiska mål som är uppnåeliga inom en rimlig tid.

Verktyget:
Självskattningsverktyg
Van Weeles modell i Powerpoint

Källa:
Developing a Refined Model for Purchasing and Supply System Transformation

>Säljarvänliga och köparvänliga villkor – finns sådana?

>Det är vanligt att avtalsvillkor – både enskilda och grupper av dem (t.ex. i form av ett standardavtal) – uppfattas som säljarvänliga eller köparvänliga. Både köplagen och CISG är i ett sådant perspektiv köparvänliga eftersom de ger en köpare tämligen långtgående möjligheter mot en säljare som inte levererar i enlighet med avtalet. Det gäller inte minst skadeståndspåföljden, där varje avtalsbrott som huvudregel ger den drabbade parten rätt att få hela sin skada ersatt, låt vara att köplagen sedan begränsar skadeståndsansvaret så att indirekta förluster som huvudregel ersätts bara vid försummelse på den avtalsbrytande partens sida. Eftersom säljares åtaganden i allmänhet är mer komplicerade och omfattande än köpares – som i många fall bara är att betala rätt summa vid rätt tidpunkt – begås de flesta ”riktiga” avtalsbrott – dvs. med undantag för betalningsdröjsmål – av säljare. I förlängningen innebär det att köpare har större nytta än säljare av det omfattande skadeståndsansvaret och – följaktligen – att lagstiftningen kan sägas vara köparvänlig.

Det är ovanligt att ett avtal ger en part som drabbas av ett avtalsbrott rätt till högre ersättning än den skada som den drabbas av på grund av avtalsbrottet. I stället innebär i stort sett all avtalsreglering att den avtalsbrytande partens ansvar begränsas så att endast en mindre del av skadan skall ersättas. I jämförelse med köplagstiftningen är följaktligen de flesta avtal säljarvänliga. Det gäller inte minst många av de standardavtal som ofta används.

Diskussionen om vad som till äventyrs är säljar- eller köparvänligt utgår många gånger inte – som den i så fall borde – från vad som skulle gälla enligt lagstiftningen för den händelse parterna inte alls reglerade frågan. I stället sker ofta en jämförelse mellan olika standardavtal eller andra avtalslösningar. Vid en sådan jämförelse framstår t.ex. NL 09 som dubbelt så köparvänligt som föregångaren NL 01, åtminstone såvitt avser vitesnivån som är 1 procent av priset per vecka enligt NL 09, medan det var 0,5 procent av priset per vecka enligt NL 01. I själva verket är emellertid många gånger både den hela procenten och den halva tämligen blygsamma belopp i jämförelse med lagstiftningens utgångspunkt att all skada skall ersättas.

Diskussionen om säljar- och köparvänliga avtalsvillkor och inte minst standardavtal är emellertid enligt min uppfattning helt felaktig. Den bygger på missuppfattningen att avtalsvillkoren inte har något med affären – och följaktligen inte heller med priset – att göra. Sanningen är emellertid att ”köparvänliga” villkor lägger en jämförelsevis större del av den risk som är förknippad med avtalet på säljaren, medan ”säljarvänliga” villkor i större utsträckning lägger motsvarande risker på köparen. Och risker kostar pengar. Det är därför en självklarhet att säljare borde ta mer betalt för ”köparvänliga” villkor än för ”säljarvänliga” och att köpare borde vara beredda att betala mer för ”köparvänliga” villkor än för ”säjarvänliga”. Rätt prissatta blir villkoren därför aldrig vare sig säljar- eller köparvänliga. Uppfattningen att det finns säljarvänliga och köparvänliga villkor bygger på den felaktiga inställningen att priset bestäms av avtalsobjektet och att övriga avtalsvillkor inte är prispåverkande.

I ställer för att fråga sig vad som är säljar- eller köparvänligt borde köpare i mycket större omfattning än vad som sker vara beredda att betala för avtalsvillkor som tillför dem ett mervärde. Säljare borde i mycket större omfattning än vad som sker vara beredda att acceptera ”köparvänliga” villkor, så länge det pris som köparen betalar för dem överstiger säljarens kostnad i form av riskhöjning på grund av villkoret. Varje gång parterna värderar en viss risk – och i förlängningen olika sätt att utforma ett avtalsvillkor som hanterar den – på skilda sätt finns utrymme för att göra affären bättre än vad den annars skulle göra. Det är både säljar- och köparvänligt!

Att välja nyckeltal

Hur ska vi välja de mest passande nyckeltalen för våra inköpskategorier? Vi kan göra det enkelt för oss och ‘ad hoc’ plocka ur de tio-i-topp-listor som florerar på nätet eller litteratur, men ofta hamnar vi bara på de gamla klassikerna om kostnader och rättidighet. Frågan är om vi kan gå mer metodiskt tillväga.

Till att börja med så finns det någon form av naturlig process för arbetet med nyckeltal. Denna process kanske är integrerad i andra inköpsprocesser inte en isolerad företeelse, men någonstans kommer vi att finna byggstenarna. Jag menar att den bör innehålla ungefär följande element:

Som ni ser så finner jag en nära koppling till strategier, dels företagets övergripande affärsstrategier och dels inköpsstrategierna. Svaret på vilka nyckeltal vi ska välja finner vi med andra ord i strategierna. Vad gäller inköpsstrategierna gå vi ofta tillbaka till någon form av portföljanalys som ger oss ett ungefärligt svar om vilka strategier vi bör välja. Därför menar jag att man kan klassificera nyckeltalen utifrån Kraljics portföljanalys. Jag har gjort en ansats nedan till att rita in nyckeltal i Kraljics matris:

Märk dock att jag inte funnit stöd i akademisk litteratur för det här sättet att klassificera nyckeltal. Jag vill därför att ni ser det som en ansats som i hög grad tål att kritiseras.

Det går säkert att finna att vissa nyckeltal kan fungera mer generellt än anvisat ovan. Den som ska välja generella nyckeltal för samtliga inköpskategorier bör förstås analysera var i matrisen de största volymerna finns. Utöver de generella nyckeltalen bör man förstås välja individuella nyckeltal anpassade för respektive inköpskategori.

Lämna gärna förslag på fler nyckeltal eller synpunkter på hur de kan klassificeras.

Powerpoint:
Nyckeltalsframtagning

Lojalitetsplikt i förhandlingssituationer m.m. (Culpa in contrahendo)

En krönika i Affärsvärlden får inte vara hur lång som helst. I dagens krönika tar jag därför inte upp den skyldighet som finns att i t.ex. en förhandlingssituation i begränsad omfattning tillgodose motpartens intressen. Jag passar därför på att här något utveckla den frågan.

Utgångsläget i alla förhandlingar, liksom i övriga situationer innan ett avtal kommer till stånd, är att vardera parten agerar på egen risk. Det står därför vardera parten fritt att när som helst avbryta en förhandling, så länge parten inte är bunden av lämnade löften. Anledningen till att en part avbryter en förhandling är i princip utan intresse. Det är en nödvändig konsekvens av principerna för hur bundenhet uppkommer. När väl bundenhet har uppkommit, är det å andra sidan betydelselöst om parten har agerat på ett lojalt eller illojalt sätt, det viktiga då är i stället att löftet har lämnats och att det skall uppfyllas.

En viktig begränsning av friheten att förhandla är emellertid att det måste finnas en reell chans att förhandlingen faktiskt resulterar i ett avtal. Så är naturligtvis i allmänhet fallet, eftersom det sällan finns anledning att slösa bort sin egen tid på att förhandla med någon som man inte har någon avsikt att träffa avtal med. I undantagssituationer kan det emellertid förkomma att en part agerar så. Det kan t.ex. vara fråga om att man i och för sig har bestämt sig för vem man skall träffa avtal med, men absolut inte vill att den utvalda skall veta att så är fallet. Då kan det vara behändigt att även förhandla med en ”statist”, för att på så sätt få förhandlingen med den utvalda parten att ske på affärsmässiga villkor. En annan situation – som visserligen inte har med förhandling att göra, men som berör samma problemområde – är att man ber andra företag än det utvalda lämna offerter på t.ex. ett projekt. Eftersom leverantören redan är utvald, syftar i en sådan situation övriga begärda offerter enbart till att skapa bättre förutsättningar för förhandlingen med den utvalda leverantören. Det blir i grunden fråga om en outsourcad marknadsundersökning som man inte har för avsikt att betala för.

Gränsdragningen mellan tillåtet och otillåtet är tämligen klar. Så länge det finns en chans – om än liten – för den du förhandlar med eller den som lämnar anbud att förhandlingen eller anbudet resulterar i ett avtal med dig, är allt gott och väl. Du bryter däremot mot principerna om lojalitetsplikt, om du tar någons tid och övriga resurser i anspråk utan att det finns någon reell chans att det skall resultera i något avtal. Självklart är en förutsättning för att ansvar alls skall kunna komma i fråga att du har varit aktiv för att skapa situationen. Du har naturligtvis inget ansvar när leverantörer självmant lämnar anbud till dig.

Påföljden vid brott mot lojalitetsplikten är skadestånd. Skadeståndet skall beräknas enligt vad som brukar kallas det negativa kontraktsintresset. Till skillnad från det positiva kontraktsintresset – som utgår vid avtalsbrott och som huvudregel innefattar ersättning för utebliven vinst – skall det negativa kontraktsintresset försätta den skadelidande i samma situation som den skulle ha varit i om du hade agerat lojalt. I praktiken blir det fråga om att betala ersättning för den tid och de övriga resurser som den parten inte skulle ha slösat bort om du hade agerat lojalt.

I praktiken är det sällan som den här behandlade frågan leder till tvist, åtminstone om man begränsar sig till tvist i domstol. Det beror inte minst på att det för det mesta är omöjligt att bevisa att den illojala parten redan hade bestämt sig för en viss leverantör. Det finns emellertid exempel från rättspraxis – även från Högsta domstolen – på situationer där ersättning har, eller kunde ha, utgått.

Jag har behandlat den fråga som berörs i krönikan, dvs. gränsen mellan bundenhet och icke-bundenhet, i några tidigare festskriftsartiklar, dels om förhandling, dels om Letters of Intent.

E-sourcing – Monczka versus van Weele

Av besökarstatistiken kan man förstå att ämnet E-sourcing röner stort intresse, så låt oss stanna kvar vid det ett tag till. Idag blir det en jämförelse mellan Monczka och van Weele.

Häromdan nämndes Monczkas E-soucing-trappa, men den är egentligen en förenklad modell. I sin bok Purchasing and Supply Management beskriver Monczka en modell för val av IT-stöd som dels utgår ifrån nivån i beslutsfattandet och dels delarna i försörjningskedjan. Här tar han ett helhetsgrepp om kedjan från kund till leverantör. Fördelen med det här synsättet är att han täcker in lösningar integrerade över företagsgränserna. Modellen är ganska övergripande, och varje delmängd kan brytas ner i ytterliggare funktionaliteter. Därför kan den ses som ett allra första steg för att välja rätt stöd:

E-sourcing enligt Monczka

Van Weele väljer istället att göra en portföljanalys enligt den kraljicanska skolan. Som bekant är Kraljicmatrisen ett sätt att analsyera inköpskategorier för att sen generera inköpsstrategier. Strategierna ger sedan olika inköpsprocesser. Man kan säga att van Weele väljer ett strategi och processperspektiv. Det som kanske gör en besviken är när han passar in EDI under kategorin Strategisk. EDI är ju bara ett dataformat, knappast en E-sourcing-funktion. EDI kan användas i alla möjliga olika system tillhörande de olika kategorierna. Jämför EDI med papper och penna. Så här kan man tycka att att van Weele har lite kvar att förbättra sin modell.

E-sourcing enligt Van Weele

IT-stöd kan betraktas ur implementationsfasens synvinkel. Det är i denna fas som brukarna ska utbildas för att succesivt börja använda systemet. Det här är de största kostnaderna brukar uppstå och det är här vi börjar se problem. Det största misstaget som många gör är att betrakta implementationen som något långt där borta i framtiden, men den börjar i själva verket redan då vi formulerar behov och krav. Vi måste låta brukarna få en en aktiv och central roll vid kravställandet och val av system, annars kommer varken systemval eller implementation att bli bra. Vad jag vill säga är; Monczka och Van Weele i all ära, men de får aldrig väga tyngre än brukarnas åsikter.

Powerpoint med ovanstående bildmaterial:
Monczka vs. van Weele

Supplier conditioning

Som alla känner till så gjorde vetenskapsmannen Ivan Pavlov experiment på sina hundar som visade att genom att alltid ringa en liten klocka innan hundarna fick mat så började hundarnas salivutsöndring tillika matsmältning redan innan de fick mat. Fenomenet har senare kallats betingad reflex. Samma fenomen kan återfinnas hos människor, dvs genom att repetitivt ringa en liten klocka innan det är dags för en aktivitet, så börjar vi förberedda oss för aktiviteten.

När vill vi, bildligt talat, påbörja våra leverantörers matsmältning? Jo, det finns en rad situationer när matsmältningen behöver förberedas. Det absolut vanligaste är den årliga omförhandlingen av alla avtal. Inom tillverkande industrigrenar innebär omförhandlingen nästan alltid att priser sjunker och det är i detta avseende som leverantören behöver höra klockan ringa långt innan det är dags. Detta är inte minst för att leverantören ska få tid på sig att i sin tur se över sina underleverantörsavtal, bemanning mm. Det viktiga är dock att mentalt förbereda leverantören på den prissänkning som komma skall.

Det finns flera sätt att skicka ut signalen. Ett tidseffektivt sätt är att skicka ut ett massutskick till alla leverantörer som ska vara med i den årliga omförhandlingsrundan, tyvärr är den signalen kanske inte så stark. Bättre kan vara ett personligt samtal med KAMen eller motsvarande. I detta samtal redogör man för det pressade prisläget, hårdnande konkurrensen samt förhoppningen om att få behålla leverantören. Som bekant går aktiviteten under benämningen ”supplier conditioning”, men vad säger vi på svenska? Lämna ditt förslag i kommentarsrutan nedan:

Upphandling i anbudsprojekt

Ibland ställer försäljningsavdelningen krav på inköpsavdelningens medverkan i anbudsprojekt. Man utgår ofta ifrån en omfattande anbudsbegäran mot vilken man avser att lämna anbud. Denna ställer krav på att produkter och underleverantörer skall pekas ut med namn, prestanda, mått och andra nyckeltal. Samtidigt ställer ledningen krav på att öka precisionen i anbudskalkylen. Säljaren talar ofta om att ledningen ställt krav på underofferternas täckningsgrad, dvs hur många procent av kostnadsmassan som täcks av underliggande offerter (eller köp via ramavtal).

För standardiserade produkter kanske det finns ramavtal, men så fort det blir special så blir man tvungen att göra någon form av upphandling. Tyvärr är tiden ofta knapp, i de bästa av världar kanske tre månader, men oftast bara en månad. Här följer några reflektioner:

Underleverantörernas intresse är svagt och tiden är knapp. Det finns sällan tid till utdragna förhandlingar eller auktionsförfarande, vi måste försöka komma snabbare till målet. Mina främsta verktyg är skuggkalkyler och målpriser. Genom historiska prisdata och kalkylering skapar jag mig en uppfattning om var priser bör ligga. Ibland har säljaren ett övergripande målpris, som jag sedan bryter ned på olika delar. Målpriset är jag snabb med att kommunicera till möjliga underleverantörer. Det kan bli en del telefonerande tills jag hittar en leverantör som vill ställa upp på mitt målpris. Så fort målpriset är uppnått så säkrar jag bara upp att våra avtalsvillkor är uppfyllda, sen ödar jag inte mer tid på den offerten. Dvs jag strävar efter att ha ett stort antal offerter med uppfyllt målpris, inte att ha ett litet antal med överträffat målpris. Den här typen av strategi passar bäst för produkter av typ Hävstång eller Standard (enligt den kraljicanska skolan)

Prispolicy kan vara ett problem i större koncerner. Det finns i många koncerner policyer som reglerar hur produkter skall prissättas på olika marknader och skillnaderna kan vara stora. Detta beror på att det finns stora skillnader i marknadspriser och alla leverantörer försökner vinstoptimera. Det är till exempel vanligt att svenska kunder betalar mycket mer, eftersom konkurrensen fungerar sämre i Sverige. Mitt problem kan dock vara att min slutkund finns i en annan del i världen och mitt företag konkurrerar med leverantörer som får billigare priser därför att man agerar på en annan marknad. Ibland hoppas jag helt enkelt att det ska räcka att jag kommunicerar till min underleverantör att slutkunden finns i en annan världsdel. Tyvärr räcker det inte alltid, eftersom underleverantören inte vill förstöra prissättningen på hemmamarknanden. Enda lösningen är att kontakta deras dotterbolag i slutkundens land. Jag har tvingats göra detta många gånger.

Exklusivitetsavtal är något som förekommer, men jag är högst kluven. I korthet innebär ett sådant avtal att mitt företag förbinder sig att köpa av underleverantören om vi vinner anbudstävlan. Ett sådant avtal kan förstås öka aptiten hos en underleverantör som i sin tur är tvungen att lägga ner mycket anbudsarbete. Den stora baksidan med ett sådant avtal är att det inte går att byta underleverantör om samarbetet sviktar. Jag har själv upplevt att det kan bli problem, i synnerhet med priser. Det uppstår en ovilja hos underleverantören att avge sitt bästa pris, man tycker istället att vi bör skära i våra marginaler. Om exklusivitetsavtalet ingicks i ett tidigt skede vet vi heller inte om det är den underleverantör som har lägst pris. Detta leder till att båda parter lägger mycket tid att skuggkalkylera varann och sen förhandla. Det kan också uppstå problem med teknisk kravuppfyllnad eller underleverantör som hamnar på obestånd. För att våga ingå exklusivitetsavtal så menar jag parterna måste sedan tidigare haft långvariga och förtroendefulla affärsrelationer, där man vet var man har varann. Att kvalificera en ny leverantör för detta ändamål vill jag inte rekommendera. Den här typen av strategi tillämpas endast på kraljicskategorin Strategisk.

Vidareföring av affärsrisker och avtalskravkan vara minst lika mycket värt som låga priser. I stora upphandlingar är det snarare lag än regel att ha långtgående ansvarskrav. En del ansvar kan vi försäkra bort. Som tumregel brukar man kunna försäkra bort 25 till 30%, resten kallar vi affärsrisker som måste hanteras på något sätt. Vi kan antingen hantera dem genom att reservera medel i vår anbudskalkyl eller så kan vi vidareföra riskerna på underleverantörer. Lite beroende på hur stora riskerna är så menar jag att det finns olika modeller för vidareföring, som går att klassificera på följande sätt:
 
Vidareföra affärsrisker
 
I den lägsta risknivån finns standardvaror för vilka jag redan tecknat ramavtal och fått bra priser. Här väljer jag att själv ta en stor del av affärsriskerna, bonusen är det lägre priset. Ibland kan dock ramavtalsprodukter hamna i en högre kategori och då kommer genast omförhandling på tal.
För produkter som upphandlas inom ramen för anbudsprojektet så väljer jag ut vissa centrala ansvarsbestämmelser från slutkundens förfrågningsunderlag och anpassar dessa för respektive produkt. Oftast handlar det om betalningsvillkor, felansvar, viten och skadestånd samt förstås tekniska krav. Jag benämner detta partiell vidareföring av krav.
 
För lite större köp är det vanligt att göra så kallade back-to-back-avtal, som ofta kombineras med if-and-when-betalning. I korthet innebär detta att slutkundens kontrakt gäller för underleverantören med avseende på de delar som underleverantören levererar. Om underleverantören begår ett avtalsbrott som slutkunden kan kräva ersättning för så kan jag vidareföra hela det ersättningskravet till underleverantören. Tyvärr har det gått inflation i begreppet back-to-back, folk använder det för lite allt möjligt som inte är riktig back-to-back. För den som avser att skapa ett back-to-back-avtal så råder jag att ta hjälp av bolagsjurist eller motsvarande kompetens.
 
I det sista steget finner man joint venture eller konsortium. Detta är former där även egna affärsrisker överförs på underleverantören. Modellerna förekommer mest i stora infrastrukturprojekt och investeringar. Jag har alltid haft bolagsjurist eller externt juridiskt stöd inkopplat för att skapa sådana avtal, vilket jag även vill rekommendera andra.
 
Strategin att vidareföra affärsrisker kan tillämpas i samtliga inköpskategorier, men behovet ökar i kategorier med högre risk.
 
Referensmaterial:
Kraljics matris

Det professionella inköpets historia

Man kan fråga sig var och när det professionella inköpet uppstod. Efter att ha studerat äldre litteratur så skulle jag vilja påstå att det uppstod någon gång under 1850-talet i industrialismens smältdegel. De främsta drivkrafterna fanns i stålindustrin, textilindustrin och järnvägen. Utbyggnaden av den svenska järnvägen började 1853 och blev under slutet av 1800-talet ett enormt logistikprojekt; räls skulle anskaffas och distribueras, järnvägsstationer byggas, järnvägsfordon tillverkas och underhållas. Allt detta ställde högre krav på anskaffning och logistik. Det var främst varor som köptes och de viktigaste frågeställningarna var köpspecifikationen och transportmedel. Framför allt diskuterades hur kvalitet och kvantitet skulle defineras och mätas. Handeln byggde på lagstiftning från 1734. I början av 1800-talet ändras stavningen från ”kiöp” och ”inkiöpare” till den moderna stavningen. Titeln inköpare användes parallellt med titeln prokurist. Prokuristen var den som hade fullmakt att bedriva handel och utövade såväl inköp som försäljning, sannolikt var förhandlingsförmågan hans viktigaste egenskap.

Under epoken 1900 till 1945 formulerades många grundläggande inköpsprinciper. I kölvattnet av Frederick Taylors teorier om effektívisering krävdes effektiva metoder för försörjning av varor. Exempelvis formulerar Harris den så kallade Wilsonformeln 1913. Paretos teorier tillkommer i början av 1900-talet, så även Wrights inlärningskurvor för att nämna några. Ronald Coase lanserar sina första teorier 1937, teorier som sedan legat till grund för många köpa-tillverka-beslut. 1905 får Sverige en moderniserad köplagstiftning, som bl.a. tar upp skillnaden mellan engångsköp och repetitiva köp, första steget mot strategiskt inköp. Inspirerade av germansk rättstradition antar vi en ny avtalslag 1915. Bestämmelser för statlig upphandling börjar instiftas, förvisso med en stark politisk prägel. Under denna epok börjar produktfokuset att ändras från järnvägen till krigsmaterielindustrin och annan tillverkande industri. Sammantaget flyttar fokuset från köpspecifikationen mot logistikperspektivet och inköparen börjar bli mer analytisk. Det finns inte speciellt mycket svensk litteratur från denna epok, utan man läste företrädelsevis litteratur på det tyska språket, författare såsom Bucka, Klaas, Weber och Wittekopf. Den enda svenska bok jag funnit från denna tidsepok är Herman Jansson: En handbok för inköpare och förrådsmän från 1923. Den handlar mest om olika måttsystem, stålkvaliteter och tabeller över standardvaror, en halv sida behandlar avtal.

Efterkrigstiden 1946 till 1969 inleds med ett lugn på inköpsfronten. Det var inte längre så svårt att anskaffa material. För den som hade pengar var det inget svårt att köpa, det svåra var att sälja. Hursomhelst fanns det ändå ett intresse och någon gång under 50-talet föds Svenska Inköpsledares Förening. En förening för svenska inköpschefer som gav ut lite olika kompendier. I fokus låg främst tillverkande industri, typ varv och bilindustri. I 1952 års upphandlingskungörelse börjar kravet på affärsmässighet i statliga affärer att skärpas. Fokuset börjar flytta över mot affärsmässighet, värdeanalyser och beslutsstöd. En milstolpe i svensk inköpslitteratur är En praktisk bok om inköp som ges ut 1955 av öresundsvarvets inköpschef Hans Lindqvist (1919-1965). Hans bok kom i flera utgåvor och var en ledstjärna tills Peter Baily översätts till svenska 1973.

Under den globala eran 1970 till 1999 krymper avstånden och inköparna kan enkelt göra affärer runt hel jorden. Samtidigt som möjligheterna ökar så ökar konkurrensen, marginalerna krymper och innovativa lösningar måste fram. Produktlivscyklerna krymper, vilket gör att Tayloristiska skolor blir allt viktigare, tätt följt av slimmad logistik. Här föds också det moderna inköpet, exempelvis Kraljics portföljanalyser 1983. Van Weeles och Monckas första bibelutgåvor ser dagens ljus mot slutet av denna era. 1990 får vi en moderniserad köplag. 1973 och 1986 starkt moderniserade lagar för offentlig upphandling, med höga krav på affärsmässighet. Utöver varor så börjar inköparen handla med tjänster i större utsträckning än tidigare. I början av 1900-talet hade vertikal integration varit en central strategi för många företag, nu svänger pendeln tydligt över mot outsourcing. Tongivande i svensk litteratur blir Gadde, Håkansson och Axelsson.

Från 2000 fram till idag så tycker jag mig fått uppleva hur man alltmer integrerar leverans- och värdekedjorna. Fokus ligger på långvariga utvecklande affärsrelationer. Vi talar mycket om totalkostnader och värdeanalyser. Kategoristyrning och inköpsstrategier har blivit fundamenta. CSR-frågor har kommit i starkt fokus. Webben och andra elektroniska verktyg är inköparens vardag.

Men hur kommer vi att se på vår nutid om 20 år? Själv tror jag att vi står för en lång rad världspolitiska beslut vilka kommer att förändra världen i en riktning som är svår att förutsäga. En sak som jag känner mig säker på är bristen på energi och råvaror som kommer att förändra vår syn på inköp. Den förändrade synen kommer sannolikt att omkullkasta en del teoier och inköpsstrategier. Vi kommer delvis att se vissa inköpsskolor som förlegade, men de mest genomtänkta kommer att leva kvar.

Jag är idel öra om du har fler pusselbitar till inköpshistorien.

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency