Gästkrönika: Inköp – ett område som exploderar, men det gäller för inköpsavdelningen att ta för sig

Inköp är ett av de områden inom organisationen som har förändrats mest under det senaste decenniet. Enligt min uppfattning beror detta i hög grad på IT krisen runt år 2000, som inte bara påverkade den tillverkande industrin, utan även tjänstesektorn med full kraft. Från att tidigare varit förskonade tvingades även tjänsteföretagen till att ta hem den effektivisering som finns i effektivare inköp – hur obehagligt det än kan vara.

Inköpsdirektörer anställdes, kategoriansvariga utsågs och inköpsavdelningar gavs en tyngd som de tidigare aldrig kunnat drömma om. Efter den privata tjänstesektorn följde den offentliga sektorn, vars inköpsvärde uppgår till ca 500 mdkr. Att den privata tjänstesektorn samtidigt ökade kraftigt i förhållande till den tillverkande industrin accentuerade bara utvecklingen.

I en bok som jag skrivit tillsammans med min kollega Mikael Wallgren som kom ut på Liber i höstas, har vi försökt peka på några av drivkrafterna i denna utveckling.

För att kunna ”ta hem” effektiviseringspotentialerna inom inköp, som kalkylerats i ett oändligt antal förstudier, var det viktigt att se över inköps roll i organisationen. Oftast löstes detta genom att inköp fick en informellt ökad betydelse och tyngd. Organisatoriskt låg inköp oftast kvar under CFO eller affärsstöd, men gavs en direktrapportering till ledningsgrupp eller VD. Denna lösning valdes t.ex. av FöreningsSparbanken, Posten och Stockholm Vatten.

Minst lika viktigt var dock att ändra attityd och profil på inköpsavdelningen. Man måste gå från en inställning att tycka synd om sig själva till att ta för sig och göra något åt situationen. En bra början är att presentera hur mycket inköp betyder för företagets lönsamhet. Att arbeta fram en ledningsgruppspresentation och boka tid i olika styrgrupper. Många inköpsbeslut fattas i projekt, stabsgrupper och med tiden också företagets ledningsgrupp. Därför är det viktigt för inköp att synas i dessa grupper, och att ta plats.

Lägg upp en plan för kompetensutvecklingen på inköpsavdelningen. Organisationen måste känna att de har en kompetent motpart. Utveckla verksamhetskompetensen, affärsmässigheten men också språkkunskaper och juridisk kompetens. Överväg att ställa krav på akademisk kompetens vid nyrekryteringar. Det är svårt att rekrytera inköpskompetens för närvarande (framförallt inom offentlig sektor) – tala gärna om det för ledningen.

Ta ansvar för hela inköpsprocessen – inte bara för upphandlingsdelen. Det är i strategifasen som möjligheterna att göra ett bra inköp läggs fast och det är i nyttjandet och förvaltningen av avtalen som värdet av inköps insatser blir märkbara. Se till att organisationens inköpsprocess finns dokumenterad – med tydlig beskrivning vem som ansvarar för vad.

Var inte rädd för uppföljning och styrning. Det är när man kan visa på att man har formulerat mål och uppnått – eller överträffat – dessa, som man får legitimitet i organisationen.

Detta är naturligtvis bara en början. I vår bok, ”Inköp i förändring”, har vi beskrivit denna process i en figur som vi kallar för inköps positiva spiral:

Genom att arbeta strategiskt och aktivt med kommunikation kan man få igång den positiva utveckling som beskrivs i bilden. Alltför mycket fokus på operativa uppgifter och brister i kommunikationen med den övriga organisationen och ledningen leder tyvärr alltför lätt till motsatsen. En nedåtgående spiral, där efterfrågan på inköps uppgifter minskar.

Anders Kron