Att mäta inköp

Jag tror att nästan varenda managementbok citerar de bevingade orden:

If you can’t measure it, you can’t manage it.

Dvs ”om du inte kan mäta så kan du inte leda”, vilket är en regel som passar bra för inköp som alltmer tenderar att bli en ledningsfunktion inom många organisationer. Men vad ska vi mäta?

Sedan 50-talet har den berömda järntriangel florerat i projektledarlitteraturen och jag tycker den är en bra utgångspunkt för vad vi behöver mäta:

Den ger oss tre huvudgrupper av mätetal; tid, kvalitet och kostnader. Vi behöver mäta alla tre för att få en effektiv styrning. Om vi exempelvis skulle begränsa oss till tid och kostnader kommer människans inbyggda lathet automatiskt att leda till att någon börjar tumma på kvalitet. Trots det funderar jag, som många andra inköpare, över de monetära mätetalen, dvs priser och kostnader. Därför tänkte jag begränsa mig till dessa mätetal.

Pris är det mätetal som jag möter dagligen, så ofta så att jag nästan blir fartblind. Jag märker att man nästan dränks i prisinformation och ibland undrar jag om det inte blir för mycket. Vad jag menar är att vi ser så mycket priser så att vi börjar utvärdera leveransernas kvalitet efter deras pris. Jag tycker till och med att jag får det bekräftat när jag ofta hör kommentarer såsom ”en dyrare produkt är alltid bättre”. I vissa upphandlingar har jag därför infört tvåkuvertsystem, dvs prisanbud skiljs från övriga anbudshandlingar. Detta för att de som utvärderar kvaliteten inte ska färgas av priset. Förutom pris måste vi även mäta indirekta kostnader, något som jag kommer att återkomma till i inlägg om TCO, LCC mm.

Hursomhelst kommer vi att mäta priser och kostnader till förbannelse. Vi mäter i anbudsutvärderingar, redovisning, bokslut, spendanalyser, kostnadsutvecklingsgrafer etc. Allt syftar i teorin till att vi ska bli bättre, men många gånger undrar jag om det inte bara är för att vi ska ha något trycka upp på våra PowerPoints. En som tyckte att det gick för långt var den kände ABB-koncernchefen Jürgen Dormann. I ett av sina tal delade han upp företagets pengar i PowerPoint-pengar och Dormann-pengar, därefter förbjöds användandet av PowerPoint inom ABB. Jag vet inte om det var det som var nyckeln till framgång, men Dormann fick ju koncernen på fötter, trots att man stod på konkursens rand. Det är hit jag skulle vilja komma: Vi måste mäta pengar för att styra resultatet, inte för internförsäljningens skull.