Hur ska överspecificering hanteras?

Alla inköpare drabbas förr eller senare av överspecificering. Men hur vet man att man är drabbad? De flesta anser att överspecificering inträffar när handlingsfriheten blir beskuren, men så enkelt är det inte. Beskuren handlingsfrihet är bara en sorts överspecificering. En annan sort, som kanske är ännu värre, är att man köper produkter som håller en kvalitet högre än nödvändigt. Detta leder förstås till förhöjda kostnader. Omvänt kan även en vara (eller tjänst) vara underspecificerad, d.v.s. den är inte ändamålsenlig. Det i sin tur kan leda till problem som dolda kostnader, tilläggsbeställningar eller urholkad konkurrenskraft. En tredje sorts överspecificering är så kallad kravkrypning. Den innebär att nya (onödiga) krav smygs in någonstans i inköpsprocessen. Oavsett kategori är det intressanta hur man förhåller sig och hanterar dem.

Det bekvämaste förhållningssättet är att arbeta som jultomten, det vill säga samla in barnens önskelistor och sen köpa in precis det som de vill ha. Det kommer att fungera så länge budgetansvariga inte säger något eller tills det att man får kolliderande krav. Som regel är det kolliderande och motstridiga krav som är det första att inträffa. Detta innebär att man kan bli tvungen att skaffa sig en gigantisk leverantörsbas och ibland att köp inte alls går att utföra. Därför är tomtestrategin inte framgångsrik i längden.

Man kan som inköpare inta en polisiär roll. Det innebär att man motar olle i grind, det vill säga överspecificeringen stoppas innan den överhuvudtaget når leverantörsledet. För att det ska fungera måste inköparen själv ha en hundraprocentig förståelse för alla krav samt dess konsekvenser. Det kan fungera i en del enklare inköpskategorier, men så fort området blir det minsta tvärfunktionellt blir polisrollen omöjlig, för att inte säga farlig. Nej, varje kravställare måste själv inse vilka krav som är nödvändiga, rimliga och genomförbara. Detta leder osökt in på den svåra frågan hur man skapar effektiva inköpsteam, vilket Arjan van Weele belyste vid sitt sverigebesök. Van Weele belyste den ur ett företagsperspektiv, men den är även intressant ur ett grupperspektiv. Här handlar det om att skapa någon form av gruppkonsensus. Inköpsteamet, som omfattar inköpare, användare, kravställare m.fl., måste vara överens om vad man ska uppnå med varje anskaffning. Här finns kanske ingen mirakelmedicin, men man kan exempelvis börja med ett så kallat målkontrakt eller gruppkontrakt (team charter). Det viktiga är dock inte att framställa ett papper, utan att man uppnår ett genuint samförstånd kring färdriktning och vägbeskrivning.

Att välja, en för inköpsteamet, gemensam metod brukar vara vara ett sätt att uppnå samförstånd. Här skulle man exempelvis kunna välja den populära metoden Värdeanalys. Denna metod bygger på att analysera funktionalitet i köpets olika beståndsdelar. Sedan optimeras kvoten funktionalitet/kostnad, vilket är definitionen på värde. Det går att tillämpa metoden på såväl befintliga köp som köp av ny karaktär. Resultatet får främst verkan på överspecificering (och underspecificering) av typ II (köp av fel kvalitet). Fullt utnyttjad sätts modellen upp som en tvådimensionell matris, där funktionalitet ställs mot kostnad per beståndsdel. Det finns dock många förenklingar, vilket kan vara en nödvändighet om kravbilden är komplex. Exempelvis finns de som bara nöjer sig att klassificera kraven i tre kategorier: 1.Värdeskapande, 2.Nödvändigt och 3.Slöseri.

Exempel på värdeanalyser

Om produkten inte köpts tidigare kan det vara synnerligen effektivt att testa av köpspecifikationen på marknaden. Innan man infordrar skarpa anbud så lämnar man köpspecifikationen på remiss. I remissen kan leverantörer lämna synpunkter, ställa frågor och peka ut felaktigheter. Detta motverkar främst överspecificering av typ I (beskuren handlingsfrihet), men ärliga leverantörer kommer dessutom att rekommendera kvalitetsförändringar som motverkar typ II. Remissen behöver inte nödvändigtvis vara formell. Rundabordssamtal är minst lika effektiva.

Historisk finns det en tradition att arbeta med standardspecifikationer, ’guide lines’ och lathundar. Dessa är utmärkta dokument för att samla på sig erfarenheter så att misstag inte upprepas, vilket kan motverka underspecificering. Tyvärr har dessa dokument också blivit källor till överspecificering. Många medarbetare tycker att det är tryggt att lita på det som tidigare gjorts och man litar ibland blint på innehållet. Exempelvis kan egna standardspecifikationer avvika från normer och branschpraxis; det kan finnas krav som få leverantörer kan leva upp till eller så finns för stora säkerhetsmarginaler. Ett annat problem är att standardkrav kan finnas av historiska skäl, som alla glömt, men som nu blivit obsoleta. Det går förstås inte att bortse från denna metodik, men den måste kontinuerligt kombineras med en öppen diskussion och analys av kraven.

 Powerpoint med bildmaterial (öppnas i nytt fönster)