En centralisering av inköpsfunktionen är ett komplext projekt som påverkar både struktur och människor. För att lyckas krävs mer än en ny organisation och nya processer – det handlar lika mycket om tydlig motivering, öppen kommunikation, omtanke om medarbetarna och ett närvarande ledarskap. I artikeln lyfter Caroline Drummond, inköpskonsult på EFFSO, sex faktorer som ökar chanserna att genomföra en förändring som både stärker affären och skapar engagemang.
Att genomföra en större förändring av inköpsfunktionen, som i det här exemplet, centralisering av inköpsorganisationen, där arbetsplatser flyttas långt bort, ny organisation skapas och nya strukturer behöver komma på plats är, för att nämna några, steg på vägen. Innebörden, både organisatoriska och mänskliga kan få stora utmaningar. För att lyckas behöver ledningen arbeta på flera fronter – strategiskt, kommunikativt och kulturellt.
Här är några faktorer som vi tror är användbara att tänka på:
Tydlig och meningsfull motivering
- Varför centralisering? Ledningen måste kunna förklara affärsvärdet: kostnadsbesparingar, effektivare processer, bättre förhandlingsstyrka eller standardisering osv. Inte bara för inköpsorganisationen utan även brett övergripande inom bolaget eller företaget.
- Koppla till framtidsvisionen: Medarbetarna behöver se hur förändringen stärker bolaget långsiktigt samt förstå den större planen, inte bara få känslan av att det enbart ger ”administrativa vinster”. De administrativa vinsterna (standardisering, besparingar, kontroll) kan vara själva motorn i förändringen, men för att vinna medarbetarnas engagemang måste man visa hur dessa vinster frigör kraft för att bygga framtiden gemensamt – starkare kundvärde, hållbarhet, innovation och professionell utveckling för att nämna några.
Transparens och kommunikation
- Tidigt och ärligt: Dela information tidigt, även om inte alla detaljer är klara. Otydlighet skapar rykten och oro. Kommunicera tidigast och mest detaljerat till de direkt berörda inom inköp. Men hela företaget behöver också få tidig information, annars riskerar man en känsla av hemlighetsmakeri och förlorad tillit. Viktigt är att anpassa nivån av information efter graden av påverkan.
- Lyssna på oro: Skapa forum (möten, workshops, digitala kanaler) där frågor kan lyftas och besvaras. Med starka och motiverade medarbetare som är med i förändringen når man målet snabbare och det blir även en bättre resa för alla som deltar.
- Lokala ambassadörer: Involvera mellanchefer och informella ledare som kan föra dialogen vidare i sina team.
Hantera den mänskliga påverkan
- Glöm inte människorna: Det kan vara avgörande om en organisationsförändring uppfattas som något som ”drabbar” medarbetarna eller något man bjuds in till att vara delaktig i och växa med.
- Stöd för resor och flytt: Erbjud pendlarlösningar, reseersättning, flyttbidrag, flexibla arbetstider eller distansarbete när det är möjligt.
- Valmöjligheter: Ge medarbetare alternativ – t.ex. en omplacering inom andra funktioner eller möjlighet till hybridlösningar.
- Omsorg om de som lämnar: Om inte alla kan eller vill följa med, hantera uppsägningar respektfullt.
Kultur och engagemang
- Undvik ”vi och dom”: Vid centralisering finns risken att nya ”huvudkontoret” ses som en lyckad elit och lokalkontoren som förlorare. Här krävs medvetet kulturbygge.
- Gemensam identitet: Stärk känslan av att alla bidrar till samma mål, även vid byten av arbetsplats.
- Delaktighet i utformningen: Låt medarbetarna påverka hur processer och arbetssätt ska fungera i den nya organisationen.
Praktiskt genomförande
- Tydlig projektledning: Utse en central förändringsledning som driver processen strukturerat.
- Övergång i faser: Undvik att ”allt flyttas över en natt” – ha övergångsperioder, pilotgrupper och successiv implementering.
- Mät och följ upp: Ta både fram nyckeltal på affärsresultat (kostnadsbesparingar, effektivitet) och människor (engagemang, personalomsättning).
Ledarskapets roll
- Föregå med gott exempel: Högsta ledningen måste visa att de tar konsekvenserna på allvar, inte bara ”beställer en förändring”. Ju mer öppenhet och dialog som förs stärker känslan av engagemang och delaktighet.
- Närvaro i dialogen: Besök de orter som berörs, möt medarbetarna där de är, visa empati. Att förbigå eller glömma bort medarbetarna i en sådan här förändring ger sämre förutsättningar att lyckas på längre sikt.
- Lyhördhet och justering: Våga anpassa planen när man får feedback – flexibilitet bygger förtroende.
- För att lyckas: Ledningen behöver kombinera affärsnytta med omtanke om människorna. En centralisering kan bli effektiv på sikt, men om den hanteras utan respekt för medarbetarnas situation riskerar bolaget att tappa både kompetens och förtroende.
Slutord
Vi på EFFSO har lång erfarenhet av att hjälpa organisationer med olika typer av förändringar och transformationer, exempelvis centraliseringar och decentraliseringar av inköpsorganisationer. Tveka inte att kontakta oss, vi hjälper er gärna!
Skrivet av Caroline Drummond, inköpskonsult på EFFSO
