För många inköpschefer och strategiskt ansvariga är balansen mellan att bygga struktur och att skapa resultat avgörande för att få gehör i ledningen. Svaret är naturligtvis: Ja tack, bägge delar.
I den här texten ger jag några tankar kring hur de hänger ihop och hur synen på inköpsorganisationens roll påverkar.
Inköpsfunktionens roll
Något förenklat kan man säga att inköpsfunktionen kan ha två huvudsakliga roller – skapa värde eller se till att regelverk i samband med inköp följs. De två rollerna är inte ömsesidigt uteslutande, även om huvuduppgiften är att skapa värde så behöver man följa de regelverk som finns. Om huvuduppgiften är att se till att regelverken följs så innebär det heller inte att man helt struntar i att skapa värde.
Det finns inköpsorganisationer vars huvuduppgift är att se till att inköp görs korrekt, dessa finns oftast i offentlig sektor. Fokus är på regelverk, processer, beslut och dokumentation.
I en modern inköpsorganisation är dock fokus oftast på att skapa värde eftersom man ser inköp som en strategisk resurs som i hög grad påverkar organisationens mission, vision och mål. Detta står inte i motsättning till att följa de regelverk som finns.
Struktur
Struktur handlar om att ha bra faktaunderlag, god planering, stöttande processer, effektivt systemstöd, tydlig styrmodell, tydliga roller/ansvar, rätt kompetens m.m. Oavsett vilken roll inköpsfunktionen har så behövs struktur; brist på struktur har en negativ påverkan på kvalitet, effektivitet, styrning och trivsel.
Strukturen ska vara ändamålsenlig, dvs den ska bidra till den roll som inköpsfunktionen har. Men precis som med allt annat så gäller dock att en överanvänd styrka blir en svaghet. Det finns många exempel på inköpsfunktioner där strukturen blivit ett självändamål. Arbetet blir mer inriktat på att göra saker rätt än att göra rätt saker. Man skapar omfattande och detaljerade processer som ska kunna fånga upp varje tänkbar situation, man fyller system med en massa information som ingen egentligen har efterfrågat eller behöver. Konsekvensen blir att effektiviteten minskar, utan motsvarande positiva effekter. Dessutom uppstår lätt en stelbenthet som gör att man har svårt att anpassa sig till förändringar, nya förutsättningar och oväntade händelser.
Ett annat tecken på att strukturen har blivit ett självändamål är att man uttrycker sina mål och verksamhetsplaner huvudsakligen i processmål, dvs sådant som ska hjälpa till så att man uppnår effektmålen. (Se artikel: Om mål och nyckeltal I EFFSO Tools)
Det är till exempel inte ovanligt med inköpsfunktioner som har som främsta mål att hantera en viss andel av spenden eller att genomföra ett visst antal upphandlingar per år.
Inköpsfunktioner som har ett ensidigt fokus på struktur resulterar ofta i att den övriga organisationen inte ser något värde i inköpsfunktionens arbete; de försöker undvika att involvera inköpsfunktionen. Det förekommer också att ledningen tröttnar på att avsätta medel till en inköpsfunktion som inte bidrar med resultat.
Även om inköpsfunktionens huvuduppgift är att se till att regelverken kring inköp följs så finns det en gräns för hur mycket struktur som behövs.
Resultat
Resultat handlar om rätt kvalitet, frigöra ekonomiska resurser (totalkostnad), intern resurseffektivitet, miljö- och klimatmässig hållbarhet, försörjningsberedskap, riskhantering m.m.
Resultaten ska vara relevanta, dvs de ska vara i linje med organisationens mål. Vad som är viktigast kan skifta från en tid till en annan beroende på organisationens situation och hur omvärlden ser ut. Det innebär att inköpsfunktionen måste vara flexibel och kunna skifta fokus för att hela tiden bidra till relevanta resultat.
Att enbart fokusera på att skapa resultat blir en ständig brandsläckning där nya bränder startar på samma ställe och av samma orsak gång på gång. Risken är att arbetet blir kortsiktigt, eftersom strukturen för långsiktig förändring saknas. Det blir helt enkelt svårt att dra nytta av kunskap och erfarenheter för framtiden.
I vissa situationer kan man dock behöva skapa resultat snabbt, till exempel i en organisation som befinner sig i en kostnadskris då det gäller att sänka inköpskostnaderna markant här och nu.
Parallellt arbete på flera fronter
Typiskt för framgångsrika inköpsfunktioner är att de arbetar parallellt både med struktur och resultat.
De har en långsiktig plan för strukturell utveckling där de investerar både tid och pengar. Planen bygger på en insikt av vad som behövs för att kunna leverera resultat.
Den strukturella utvecklingen används löpande för att åstadkomma allt bättre resultat. Man ”vågar” alltså arbeta med strukturer som fortfarande är under utveckling.
Detta kräver både långsiktighet och förmågan att hålla många bollar i luften samtidigt.
Långsiktigheten ligger i att successivt förbättra olika strukturella lösningar där man drar nytta av de erfarenheter man fått i den praktiska användningen.
De många bollarna handlar om att man behöver arbeta med flera strukturella utvecklingsaktiviteter samtidigt. De stora effekterna kommer inte av att man blir väldigt avancerad på ett specifikt område, medan man ligger långt efter på andra områden. En nyckel till framgång är att höja nivån generellt. Ett exempel: Att lägga all utvecklingskraft på ett fantastiskt e-handelssystem ger inte fullt värde om man inte samtidigt arbetar med roller och ansvar i organisationen.
För att kunna åstadkomma strukturell utveckling på många områden samtidigt som man levererar resultat behöver många personer i inköpsfunktionen vara involverade. Det är ingen hållbar lösning att lägga allt utvecklingsarbete på en enda person.
Detta kräver god ledning och styrning. Inköpsfunktionen bör kunna arbeta projektinriktat på ett effektivt sätt.
För att lyckas med det här är det viktigt att inköpsfunktionen kommunicerar och förankrar på ett klokt sätt. Man måste skapa insikt och förståelse hos såväl ledning som verksamheten i övrigt. Man måste kunna visa upp relevanta resultat och förklara behovet av utveckling.
Att skapa resultat löpande baserat på den successiva strukturella utvecklingen har flera positiva effekter:
- Man undviker att lägga massor av tid på och fastna i lösningar som ser bra ut på papperet, men som sedan inte fungerar i praktiken
- Man skapar förtroende för inköpsfunktionen i den övriga verksamheten
- Man skapar positiva ekonomiska effekter som motiverar, och kan delvis användas för, en fortsatt strukturell utveckling
- Man skapar en ökad inköpsmograd och förståelse såväl inom inköpsfunktionen som i organisationen i övrigt
Struktur och resultat skapas parallellt
Tre första steg för att balansera struktur och resultat:
- Identifiera vilka värden som är viktigast för inköpsfunktionen baserat på organisationens mål och uppdrag
- Kartlägg vilka strukturella element som idag inte ger önskad effekt
- Formulera mål kopplade till både strukturutveckling och affärsresultat
Sätt sedan i gång med konkret arbete. Kom ihåg att: ” Obeslutsamhet och uraktlåtenhet att handla ligger en chef mera till last än misstag i fråga om val av medel.”
Slutsats
Strukturell utveckling får aldrig bli ett självändamål – det är resultatet som räknas. Den strukturella utvecklingen bör ha ett långsiktigt fokus men vara inriktad på att löpande göra det möjligt att leverera allt bättre resultat. Resultaten ger mersmak och motiverar fortsatt strukturell utveckling. Med andra ord – arbeta parallellt med att utveckla struktur och skapa resultat.
/Per-Arne Jonsson, seniorkonsult på EFFSO
