Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv mars 2017

Från Request for Information till Request for Savings

Informationsförfrågan – RFI är ett vanligt verktyg bland inköpare. Men dessvärre används det ofta för att bara samla in grundläggande leverantörsinformation, som sedan förpassas till skrivbordslådan. Ett mer konstruktivt sätt att använda en RFI är att använda den som ett verktyg för att samla in nya och verifiera existerande förbättringsförslag. Det kräver mer tankekraft och kunskap men görs det rätt kan stora förbättringar identifieras.

Nyligen genomförde vi ett kategoriprojekt för inhyrd personal i Norge, vars verksamhet hade strategin att hyra in personal istället för att ha fast anställda. Efter en tuff förändringsresa lyckades vi spara över 30 % ur en kostnadsbas på ett par hundra miljoner. Nyckeln till framgång var hur vi samlade in och drog nytta av leverantörernas förslag på smartare affärsupplägg, där både köpande organisation och leverantör blev vinnare.

Verksamheten som vi arbetade för var komplex och hade stor blandning av olika yrkeskategorier som hyrdes in – både ”blue collar” och ”white collar”. Kategorin inhyrd personal hade dessutom inte någon strategi och hade stort behov både av nya avtal och att förändra verksamhetens beteende kring hur inhyrd personal användes. För att lyckas med detta krävdes stora förändringar. När vi tidigt i projektet började analysera och komma med förbättringsidéer stötte vi på motstånd från interna intressenter. Vi mötte de typiska invändningarna som man som inköpare så ofta får: ”Varför gör vi detta, allt fungerar bra idag?” eller ”Våra befintliga leverantörer är marknadsledande och de vet verkligen vad vi behöver”.

Med denna återkoppling från intressenterna insåg vi att enda sättet att åstadkomma förändringar var att säkerställa att förbättringsförslagen fick hög trovärdighet redan tidigt i projektet. Eftersom verksamheten hade stor tilltro leverantörerna, inkluderades de i ett tidigt skede och första aktiviteten blev att genomföra en RFI, i vilken vi fokuserade på att verifiera existerande förbättringsförslag. Dessutom samlade vi in några nya förbättringsförslag.

Vi valde att dela upp förbättringsförslagen i två huvudtyper:

  1. Allmänna förbättringsförslag: Här gav vi leverantören möjligheten att komma med egna förbättringsförslag som de hade sett i andra företag, samt helt nya idéer baserat på vår verksamhets förutsättningar.
  2. Specifika förbättringsförslag: Här inkluderades förbättringsförslag som vi tillsammans med verksamheten hade tagit fram.

Utfallet från RFI:n blev mycket bra. Vi kunde bekräfta att flera av våra egna förbättringsförslag var bra samtidigt som leverantörerna kom in med ytterligare förbättringsförslag.

En framgångsfaktor för att du ska lyckas använda en RFI på detta sätt är att du sätter dig in i leverantörernas affärsmodell. Du måste också vara noggrann och specifik när du beskriver förutsättningarna med egna förbättringsförslag. Dessutom bör du beskriva vilken önskad effekt som önskas åstadkommas.

Vi valde att begära leverantörens återkoppling på samtliga förbättringsförslag både i textform och som förväntad procentuell besparing eller förkortad ledtid. Detta var nödvändigt för att vi skulle kunna analysera och säkerställa om förbättringarna var relevanta, vilket även gav leverantören möjligheten att återkoppla.

Resultatet av RFI:n var att vi kunde övertyga våra intressenter att inte bara vi som inköpare vill hitta ett smartare affärsupplägg, utan även att leverantörerna var på vår sida. Det blev startskottet på ett arbete där vi tillsammans med både köpande intressenter och leverantörer lyckades ta fram ett en ny affärsmodell. I denna fick leverantörerna möjlighet till en högre vinstmarginal om de hjälpte till att sänka våra kostnader.

Resultatet blev ett projekt med nöjda intressenter och massor av sparade miljoner. Men roligast av allt var feedbacken som vi fick från leverantörerna:

  • “We have worked with many Oil companies, but not seen a process like this – it is very interesting and well structured.”
  • “The pricing set-up and incentive model you propose is very interesting and well thought through.”
  • “It is obvious you have really thought through how to run the category.”
  • “You are exploring several cooperation models which fit our business well.”
  • “The feedback received is very clear and well structured – thank you!”
  • “This has been an incredibly good process – very well structured. I wish we would see more processes like this one.”

Det här angreppssättet kan säkerligen användas i fler inköpskategorier. Nyckeln till framgång är att analysera och förstå leverantörernas affärsmodell i detalj. När det väl är avklarat är det lätt gjort att förändra en typisk Request For Information till en Request For Savings och dra nytta av leverantörsbasens samlade kompetens.

Hur hanterar man bäst leverantörers taktiska prissättning?

Upphandlingen är avslutad och avtalet är påskrivet, överlämning till verksamheten pågår och du börjar luta dig tillbaka. Ännu en kategori avklarad! Några månader in i avtalet kommer det klagomål från verksamheten om att vissa priser är för höga, samtidigt lyser de av anbudet utlovade besparingarna med sin frånvaro. Istället ser kostnaderna ut ungefär ut som tidigare år. Vad är det egentligen som har hänt? Kan det vara så att behovet har ökat eller finns det en annan förklaring till att leverantörens låga anbud inte återspeglas i verkligheten?

En term som ofta dyker upp när skillnader mellan anbudspriser och kostnadsutfall diskuteras är taktisk prissättning. De som stött på termen har säkert en uppfattning för vad den innebär även om den sällan nämns i klartext. Jag definierar taktisk prissättning som den metodik som i ett offertförfarande syftar till att minimera det synliga anbudspriset och maximera den verkliga omsättningen för anbudsgivaren. Det är en naturlig marknadsmekanism som kommer av att inköpare ofta utvärderar en lite del av det som köps. Antingen saknas det tid eller kunskap för att stänga till möjligheterna att hämta hem stora pengar utanför de utvärderade varorna eller tjänsterna.

Taktisk prissättning upplevs som vanligare inom offentlig sektor, om det är sant eller inte vet jag inte. Men de begränsade möjligheterna att omförhandla och bryta avtal i efterhand inom offentlig sektor gör att leverantörer kan vara mer finurliga i sin prissättning utan att riskera påföljder.

Inom privat sektor handlar det snarare om att metodiken används på en nivå som försvårar upptäckt, men att den förekommer är uppenbart.

Framför allt finns det två orsaker till att taktisk prissättning är möjlig. Den första är att felaktiga förutsättningar ges i förfrågningsunderlaget som direkt skapar ett gap mellan vad som utvärderas och det faktiska behovet. Det kan exempelvis vara att inköparen:

  • Inte lämnar ut komplett eller korrekt statistik på det som ska upphandlas
  • Inkluderar varor i förfrågan som har eller kommer att utgå
  • Konsoliderar volymer i förfrågan trots att det praktiskt inte är möjligt
  • Inte tar hänsyn till förändrat köpbeteende i framtiden

Allt detta leder till att gapet mellan framtida behov och utvärderingen ökar. Allt eftersom gapet ökar minskar överlappet och riskerna för taktisk prissättning blir större. Det framtida behovet som inte utvärderas i förfrågan kommer att prissättas högt och det som utvärderas men saknar behov kommer att prissättas lågt.

Den andra orsaken är hur utvärderingsmodellen är konstruerad. Även om gapet mellan framtida behov och utvärdering kan minimeras är det inte alltid praktiskt möjligt att utvärdera hela behovet. En låg grad av årligen återkommande köp tillsammans med ett brett produktutbud kan medföra att exempelvis 40 % av inköpsvolymen hamnar utanför varukorgen och inte går att förutsäga, eftersom köpen varierar från år till år. Lösningen blir då att försöka modellera bort möjligheterna till taktisk prissättning. Det kan handla om att utvärdera fasta marginaler, generella rabatter, viktningar av kategorier eller olika påslag. Verktygen i sig är användbara, men i vissa kombinationer ökar komplexiteten så mycket att det är svårt att förstå vad som egentligen påverkar anbudspriset. Det är då som kryphålen tenderar att uppstå.

Det absolut viktigaste verktyget för att motverka taktisk prissättning är att skaffa sig bättre förståelse för det framtida behovet än vad leverantörerna har. Verktyg som kan användas till detta är exempelvis spend-, artikel-, marknads- och behovsanalys, analyser som alla ingår i EFFSOs process för kategoristyrning.

Enklare utvärderingsmodeller har också sina fördelar, eftersom det blir tydligt vad som egentligen utvärderas. Det minskar också riskerna för kryphål, eftersom antalet variabler är färre. Alla modeller måste också testas innan de används. Man provar indata med stora variationer och ser hur det totala jämförelsetalet förändras.

Det går också att ställa krav i underlaget som motverkar vanliga orsaker till att gapet ökar, exempelvis:

  • Krav på leveranssäkerhet med viten då leverans inte kan ske enligt avtal
  • Utgående varor ska ersättas till samma pris
  • Avtalade varor ska revideras årligen efter förbrukning
  • Övriga varor får köpas av leverantör med lägst pris

Viktigt är också att arbeta med den egna organisationens följsamhet mot avtalet för att säkerställa att gapet inte växer under avtalstiden.

Oavsett vilka metoder som används är det viktigt att inse att en avtalstext i sig inte tvingar till efterlevnad, utan det är köparens ansvar att följa upp de krav som har ställts för att kunna säkra effekt. Taktisk prissättning fungerar bara så länge som vi inte agerar.

Slutligen kan jag konstatera att det finns svårigheter i att helt komma ifrån taktisk prissättning, utan vi måste inse att viss osäkerhet får accepteras. Det finns inga modeller som är helt säkra, utan det krävs avvägning från gång till gång hur stora resurser som ska läggas på att begränsa fenomenet. Insikten om att den förekommer och möjligheterna att mäta dess effekt är dock en bra början.

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency