Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv september 2013

Den kreativa upphandlingsprocessen

Upphandling beskylls ofta för att vara stelbent, trångsynt och formalistiskt. Det stämmer om man i ordet lägger dess klassiska betydelse, dvs att det är en formell och väldefinierad förhandlingsprocess, som syftar till att nå fram till ett bindande avtal. Men om man vidgar begreppet till att vara en process för att lösa ett problem behöver det inte längre se ut så – vi kan faktiskt låta kreativiteten flöda.

Det har skrivits hyllmetrar om den formella upphandlingsprocessen, men för att studera dess kreativa förstadier är det desto mer tunnsått. Man får leta sig ut i litteratur långt utanför den klassiska inköps- och upphandlingslitteraturen. Det skulle nog inte skada med lite nytänkande inom den. Nåväl:

Vad är kreativitet? NE skriver ”förmåga till nyskapande”, men det är faktiskt bara en definition, det finns nog några tusen till. I en upphandling handlar det snarare om att samla ihop gammal kunskap och generera ny, för att på det sättet skapa en nytänkande kombination.

Nu börjar väl alla metodfascister leta i sina verktygslådor efter olika kreativa verktyg: fokusgrupper, voice of the customer, brainstorming etc etc. Visst, metoder är bra att ha, men det allra viktigaste är att kunna hantera grupprocessen, och det är lättare sagt än gjort. Men en av de största tjänsterna som man kan göra för gruppen är att definiera processen och upplysa om var man befinner sig.

Låt mig föreslå en kreativ upphandlingsprocess:

kreativ_upphandlingsprocess

Även om det inte är någon exakt vetenskap så är det faktiskt så här det kan se ut, dvs tre faser: divergerande idéfas, konvergerande idéfas och sen formell fas. Bara att förstå vilken man fas man befinner sig är mycket vunnet. Har man inte gjort det kan resultatet blir katastrofalt såväl kreativt som formellt. Om man till exempel kastar sig ut i den formella fasen så fort man har en idé finns risk att formalismen kväver all kreativitet. Om man istället börjar med alltför kreativa övningar under den formella fasen finns risken att projektet aldrig konvergerar till ett avtal.

Människor är olika. Vissa är idésprutor som älskar divergens, andra är målmedvetna och älskar konvergens. Var och en har sin tid. I början har idésprutorna en framträdande roll, men tids nog måste de träda tillbaka, annars finns risken att hela projektet bara blir en diskussionsklubb. Successivt träder målmedvetna ‘doers’ fram i rampljuset. Slutligen tar inbitna byråkrater och pedanter vid.

Grupper har både bra och dåliga beteenden. Häromveckan ställde bloggen gruppbeslutet i kontrast till individbeslutet. Det belyser i viss mån upphandlingsteamets styrkor och svagheter. Men det finns fler intressanta gruppbeteenden. Flockbeteendet är ett sådant. Människor vill gå i samma riktning som andra människor. Fysiskt kan man se det på marknader och mässor. Om en liten grupp börjar samla sig så drar det till sig fler. Virtuellt är det samma beteende som genererar spekulativa prisbubblor. Risken med detta beteende är därför att gruppen springer i fel spår, bara för att man vill göra som alla andra. Svärmbeteendet, benämnt efter myrsamhällens förmåga att finna det kortaste avståndet till föda, är istället av godo. Samma sak kan människor göra. Se exempelvis Missing peoples förmåga att hitta försvunna människor. De sprider sig för att maximera sin förmåga. Så kan ett upphandlingsteam också göra, dvs de letar lösningar på olika ställen. Det söker idéer, kunskap, produkter, leverantörer på olika sätt.

Nu finns det väl någon olyckskorp som säger att den kreativa processen kan leda till vilda köp, inlåsningseffekter, överspecificering etc. Jovisst, de är potentiella undervattensgrynnor som måste pareras. Gruppkommunikationen blir ännu viktigare i en kreativ process, inte bara för att stimulera det kreativa tänkandet, utan även för att ha viss koll på färdriktningen. Finns det gruppmedlemmar som tidigt börjar ge sig in i den formella processen? Vilka beslut fattas och vilken konsekvens har de? Når vi någon konvergens?

Din egen upphandlingsprocess kommer kanske inte att se ut exakt som i det här inlägget, men en sak är säker; den kommer att innehålla både formalism och kreativitet. Frågan är bara hur du ska bemästra dem på bästa sätt, utan att undertrycka den ena eller andra. Med viss inspiration från det här inlägget kanske du kan rita en karta för ditt team. Det viktigaste är sen att alla gruppmedlemmar vet hur den ser ut och var ni befinner er.

Powerpoint med bildmaterial

Köper stora företag alltid till bättre villkor än små?

De allra flesta tar för givet att ett stort företag med sin skalfördel och förhandlingsposition alltid köper till bättre villkor än det mindre. Men ack så man kan bedra sig. Exempelvis är det många inköpare som efter företagsfusioner upptäckt att det mindre företaget faktiskt lyckats tillskanska sig bättre villkor, ibland till och med från samma leverantör. Man kan fråga sig varför och kanske lära sig något utav det.

Många olika behov samlas ihop på ett stort företag. Behoven är inte strömlinjeformade utan kan spreta åt olika håll. Detta gör att inköpta produkter ofta måste skräddarsys. Ta till exempel när man ska köpa in ett affärssystem. Stora företag låter skräddarsy systemet så att det passar precis alla användare. Kostnaden blir skyhög. Små företag väljer istället ett standardsystem och anpassar verksamheten till systemet.

Alla de olika behoven kan också göra att man måste vända sig till leverantörer som lagerhåller extremt stor sortimentsbredd. Bekvämt, men megagrossister med stora och breda lager kostar pengar.

Behoven är osäkra i stora företag. Det kan vara svårt för inköpare att kartlägga och fastställa alla interna behov, än mindre få kollegor i periferin att göra utfästelser. Detta leder lätt till att man bara tecknar allmänna ramavtal eller generella rabattbrev, utan några som helst utfästelser om inköpsvolymer. Avtalen blir därför inte speciellt attraktiva för leverantörer. Vidare kanske de bara innehåller generella rabattsatser på rörliga bruttoprislistor. Tyvärr tror sen många medarbetare att centrala ramavtal alltid är bra.

Geografisk spridning är ganska vanligt för stora organisationer. Det kanske finns kontor och filialer i varenda stad. Att då använda en enda megaleverantör begränsar snabbt urvalet. Dessutom finns det skillnader i marknadsvillkor. En städtjänst kostar ju inte lika i Malmö som i Kiruna. Nationella (eller globala) avtal prissätts därför efter den ort som har den högsta prisnivån. Detta blir särskilt tydligt på olika typer av tjänster som inte kan transporteras över stora avstånd.

Skalfördelar kan bli skalnackdelar. Volym stärker förhandlingspositionen, men bara till en viss gräns. När volymen blir för stor kan till sist bara en eller ett fåtal leverantörer leverera. En monopolsituation uppstår och förhandlingsstyrkan urholkas. Detta är en process som kan ske successivt då behov läggs samman – leverantörsbasen konsolideras.

Hur vet man då om man köper till bra eller dåliga villkor? Det går förstås att jämföra. Är det produkter som finns allmänt tillgängliga kan man jämföra med offentliga upphandlingar som gjorts på området. Men här gäller det att se upp. Offentliga organisationer kan hamna i precis samma fallgropar och tro att skala alltid är en fördel. Ett betydligt mer intressant grepp är att undersöka egna köpbeteenden – finns det något som matchar med ovan givna fenomen. Sen kan man gå vidare och undersöka nyckeltal som spendkoncentration och marknadskoncentration. Hur mappar dessa mot beteenden?

”Det kostar 100.000:- att lägga upp en ny leverantör”

Detta påstående florerar på inköpsavdelningar i vitt skilda branscher. Det är nästan lika vanligt som påståendet att varje sparad inköpskrona är en vinstkrona. Förvisso varierar nämnd uppläggningsavgift från företag till företag, men det är ändå intressant att försöka analysera vad som menas, ty kostnaden för att lägga upp en leverantör i inköpssystemet kan inte vara mer än några hundralappar.

På vissa företag med höga säkerhetskrav finns kostsamma processer för leverantörskvalificering, Det krävs leverantörsrevisioner som tar tid och kostar multum. Men dessa processer gäller inte allt, utan bara säkerhetsklassade inköp. En mängd andra saker behöver inte följa dessa rutiner. Dessutom är det långt ifrån alla branscher som har dessa högt ställda säkerhetskrav.

Att byta leverantör anses vara kostsamt. Ingen vet egentligen vad det kostar, men av erfarenhet vet många att det innebär strul och extra kostnader. En marginell besparing äts snabbt upp av leverantörsbyteskostnaderna. Men leverantörsbytesargumentet gör sig bara gällande i vissa fall. Det är inte allmängiltigt.

Den argumentation som kanske är viktigast är det faktum att många organisationer brottas med en gigantisk leverantörsbas. Det finns strikta order att konsolidera och reducera leverantörsbasen. De vinningar som finns i detta är sänkta relations- och transaktionskostnader. Uppläggningsavgiften är det slagträ som används i den här debatten. Men frågan är om inte vissa agitatörer förenklat retoriken lite väl mycket. Det går inte att schablonisera de sänkta relationskostnaderna med en fast summa för alla nyuppläggningar. Ibland kan besparingen vara mycket större, medan den ibland helt uteblir. Den som läst på sin kraljicläxa vet dessutom att diversifiering ibland är nödvändigt. Hela argumentationen kan falla.

Argumentationen kring uppläggningsavgift får gärna fortsätta, men den behöver kompletteras med en nyanserad bild, där medaljens båda sidor visas, där nyuppläggning faktiskt kan motiveras. Vidare finns det nog att vinna på att lägga fram en mer pedagogisk retorik än att bara tala avgifter. 

 

Salamiprincipen som inköpsstrategi

I våras sågade bloggen osthyvelsprincipen som inköpsstrategi. En annan livsmedelsbenämnd metod är salamiprincipen. Denna liknelse etablerades under det Kalla kriget och beskriver hur man metodiskt kan få en parti- eller företagspolitisk agenda att successivt röra sig i en viss riktning. Liknelsen har sin grund i att det inte går att äta en hel salami på en gång, eftersom smaken är för stark. Istället skär man den i tunna skivor och äter lite i taget. I politik tar detta sig uttryck i att man smyger in beslut i små steg. I partipoliiken kan det handla om skatter, avgifter, lagar mm. I företagspolitiken kan man se affärsstrategier, inköpsbeslut mm.

En del inköpare älskar salamiprincipen, medan andra ser rött när ordet nämns. Att synen varierar så beror på olika individers erfarenhet. Det vill säga hur principen använts i tidigare sammanhang.

Bakgrunden till att man vill tillgripa salamiprincipen varierar. I vissa fall finns det kanske inte ekonomiska möjligheter att ta ett helt beslut på en gång. I andra fall kan det råda osäkerhet kring marknader, produkter, leverantörer etc, dvs man vill gardera sig. Det kan också vara så att det enda sättet att påvisa att beslutet är rätt är genom att genomföra det.

Den kritik som ofta riktas mot salamiprincipen är att den används planlöst. Man börjar prova någonting utan att veta riktigt vart det ska leda. Exempelvis kanske man tar hem ett par varuprover för testa. Testen pågår tills man valt en produkt. Väl där uppstår en mängd frågeställningar om hur leveranssystemet ska se ut, om det är rätt leverantör etc. Genom salamiprincipen har man då råkat bygga in sig i en rad beslut som inte längre går att påverka, och ännu värre är kanske att man förfört beslutsfattare. I en annan situation kanske man tänkt längre. Man har en strategi för en relativt komplett leverans, men vad ska hända sen? Hur ska utökning av leveransen ske?

Exempelvis skulle en inköpssalami kunna delas upp på följande, ganska grovhuggna, sätt:

salamiprincipen

Bara att rita upp den enkla plan är ett stort steg för att lyckas med salamiprincipen. Sen kan bitarna finfördelas ytterligare och förses med detaljerade strategier. Man gör det tydligt för beslutsfattare med flera hur hela planen ser ut, men att besluten kommer att fattas successivt. Då har man inte fört någon bakom ljuset, men ändå dragit fördelar av metodiken.

Salamiprincipen behöver inte röra ett särskilt köp, utan det kan handla om ett sätt att köpa – en övergripande strategi. Exempelvis att röra sig från single till multiple sourcing, eller tvärtom. Byta från långa till korta avtal. Och så vidare. På samma sätt snubblar man över det planlösa handlandet. Någon provar i liten skala utan att kommunicera att det rör sig om en strategiförändring. När man kommit en bit in på salamin kan problemen börja torna upp sig. Den nya strategin kanske inte alls rimmar med företagets övriga affärsstrategier. Exempelvis kan en multiple-sourcing-strategi lätt kollidera med en företagsstrategi som bygger på kvalitetsledarskap.

Salamiprincipen ska användas med försiktighet, med transparens, i rätt sammanhang och med planering – då kan den generera framgångar. Om så sker kommer den befogade kritiken att tystna.

Vem fattar bästa inköpsbesluten – gruppen eller individen?

I dessa tider av kategoristyrt inköp kan man bli vimmelkantig av alla olika inköpsteam. Det ska vara tvärfunktionellt på både bredden och höjden. Inköpsbesluten ska fattas i grupp, genom så kallade konsensusbeslut. Ett tänk som passar i Sverige, där vi vill vara så demokratiska och ska vara alla till lags. Men är det säkert att det alltid leder till de bästa inköpsbesluten?

Fler individer tänker bättre än en. Deras samlade erfarenhet och kunskap är större än den enskilde individens. De har också fler ögon och öron som kan ägna tid åt att samla fakta och studera beslutsunderlag för att vrida och vända på det – lyfta på varenda sten. Genom en öppen och kritisk diskussion kan de slutligen komma fram till vad som faktiskt skulle vara det bästa beslutet.

I realiteten är det många som kommer till gruppen med sin egen agenda som ska trumfas igenom. Den kritiska diskussionen blir en kohandel, en förhandling och ett kompromissande, där den starke vinner. Hastigheten på det gemensamma tänkandet sätts av den som tänker långsamt. Risk finns att hela situationen förstör det kreativa tänkandet och försätter gruppen i långbänk, där diskussionen snarare handlar om hur man fattar beslut än beslutet i sig. Eller så uppehåller man sig vid cykelställsfrågorna, som alla ju förstår sig på. I vissa grupper blir sammanhållningen det viktiga och det övertrumfar all kritisk diskussion. Beslutet blir ad hoc.

Är det bättre att låta en ensamvarg fatta inköpsbesluten över huvudet på alla andra? Det går ju snabbt och kräver inga resurser. Har individen bara hyfsat med erfarenhet kan det ju inte bli så fel. Nja, det kanske kan gå, men en sak är säker – oavsett hur bra beslutet blir så kommer det att röna svidande kritik. Förankringen i de breda lagren är obefintlig, och alla kommer att kunna hitta något att racka ner på. Bättre kommer det förstås att gå om beslutsfattaren konsulterar de olika intressenterna, och förankrar. Försöker sätta sig in i deras situation helt enkelt.

Det goda valet står i slutändan mellan att välja den individuella beslutsfattaren som trivs i flocken eller flocken som trivs med att nå bra beslut. Ett val som kan komma att bli olika från beslut till beslut och från individ till flock.

Strategitrappan

Förra veckans inlägg efterlyste stora kliv, men det handlar kanske mer om förändringsvilja än jättesteget i sig. I realiteten kommer det alltid att bli flera kliv, några större, några mindre. Det handlar om att etablera en trappa som rör sig i en positiv spiral. För att få fram de där riktigt stora effekterna måste flera olika strategier kombineras – det räcker inte med en.

Man skulle kunna dela in strategierna i en trappa i tre huvudsakliga steg: 1. analys och intern förberedelse, 2. upphandling och 3. förvaltning:

Strategitrappan2

Alla tre skedena är lika viktiga, men som antyddes redan förra veckan är det förberedelseskedet som brukar ge störst effekt. Att konkurrensutsätta och byta leverantörer ger bara effekt om förberedelsen varit bra, dvs man lyckats analysera situationen. Analysen ger strategisvaret. Men varje inköpskategori måste få sin egen unika trappa. Strategier som t.ex. funktionskostnadsoptimering kan stå i kontrast till standardisering. De fungerar inte tillsammans. Att skapa olika trappor för olika kategorier blir ett sätt att visualisera differentierad kategoristyrning.

 Powerpoint med bildmaterial

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency