Inköpsbloggen

En inspirationskälla för professionella inköpare

Bloggarkiv november 2012

Inköpsmetodik på småföretag

Bläddrar man i fackpress och inköpslitteratur så är det förvånansvärt sällan som den handlar om inköp på småföretag. Detta gäller såväl vetenskapliga som populära framställningar. Anledningen kan man bara spekulera i: Är inköpen inte av strategisk betydelse på småföretag? Är man mer tjänsteproducerande så att inköpsvolymen är för liten? Kanske fungerar inköp på samma sätt som i stora företag? Oavsett anledning så går det ändå att samla en del information om inköpsmetodik på småföretag. Här följer en kort, men tyvärr inte uttömmande sammanställning.

Inköpsorganisationen varierar högst väsentligt. Tillverkande företag som omsätter mindre än 100 MSEK brukar ha mellan en och tre inköpare. Dessa tjänster är ibland blandtjänster. Man blandar med produktionsberedning, projektledning och försäljning. Inköpare är ofta generalister och på detta sätt blir man det i ännu större utsträckning. En filosofi som även större företag skulle kunna ta till sig. Ett problem verkar dock vara att inköpare är en knapp resurs. Oftast drunknar inköparna i fakturor och leveransbevkaning. Lite tid blir över till strategiskt arbete.

Det saknas ofta förhandlingsstyrka och möjlighet att utnyttja volymfördelar. Inköparna får ofta acceptera de kvaliteter som bjuds ut, helt på leverantörens villkor. Istället för att förhandla sig framåt så tvingas man till ett långt sökande efter bästa kvalitet och villkor. En inköpare i denna sektor kan därför behöva analysera marknaden mer än vad som behövs på stora företag. Vad gäller volymfördelar har det dykt upp många inköpspooler för småföretag. Det är dock svår att säga hur framgångsrika dessa är, men möjligheten finns trots allt.

Långsiktiga leverantörsrelationer anses som en av småföretagens viktigaste inköpsstrategier. Armlängdsrelationer fungerar bra när man har förhandlingsstyrka och stora ekonomiska muskler. Det finns sällan på mindre företag. Det gör att man faktiskt skaffar sig fler strategiska relationer än vad kanske ett stort företag hade gjort.

Vissa inser leverantörskapitalets betydelse för konkurrenskraften. En del småföretag köper allt via grossister, distributörer mm. Anledningen är att det är enklast. Man tycker det är besvärligt och riskabelt att söka sig ut i världen och företa import. Andra ser dock detta som sitt främsta konkurrensvapen. Det finns många exempel på skickliga småföretag som söker sig bort från allt vad mellanhänder heter. Vissa småföretag är faktiskt bättre än storföretagen i detta avseende. Man har helt enkelt funnit det som nyckeln till framgång.

Inhyrning och uthyrning av personal (och produktíonsresurser) är en populär affärsstrategi på mindre företag. Svängningar i orderingång har alltid varit en svårighet för småföretag. Det kan handla som säsongsvariationer såväl som konjunkturfaktorer. Många skapar sig därför ett nätverk på samma ort, genom vilket man hyr ut och in personal. Alternativt har man ett system med in- och utlego. Inköparen blir på detta sätt byteshandlande säljare. Genom att välja partners i andra industrigrenar så kan man på detta sätt parera säsong och konjunktur.

Inköpssystem har börjat ta plats på småföretagen. För c:a 15 år sen var inköps- och produktionsplaneringssystem något dyrt som bara storföretag hade råd med. Den bilden har förändrats. Nu har företag med bara några få anställda råd med inköpssystem. Systemet effektiviserar orderläggning, fakturor, analys mm. Vidare har kunskapen om att skapa inköpsintranät, leverantörsportaler etc blivit vardagsmat. Verktygen kostar nästan inget och alla klarar av dem. Inköp genom IT har alltså blivit småföretagarnas nya hävstång.

Omedvetenhet om den strategiska förmågan är utbredd. Även om de allra flesta småföretag faktiskt har fungerande inköpsstrategier så menar många författare att man är omedvetna om dessa. Trots att man faktiskt lyckas nå framgångar så har man inte målat upp sin inköpskarta. Här är det alltså många småföretag som skulle kunna nå ännu längre om man blev mer medveten om de inköpsstrategier som man faktiskt tillämpar. Dessutom behövs mer förmåga att differentiera strategier efter olika inköpskategorier.

Det här var några samlade intryck från småföretagens inköp. Vem vet -om några år kanske nån skriver boken ‘best practice’ för småföretagens inköpare.

Hur tacklar man ett RM-system?

Inom säljarkåren är Revenue Management (RM) på modet sedan länge. I korthet går det ut på vinstmaximering genom att optimera intäkterna, därför kallas det ibland intäktsoptimering. Inköpare brukar kalla det prisdiskriminering.

De allra flesta tänker på flygbolagens dynamiska prissättning. Tänker man lite till så kommer man snart fram till att man använder likartade metoder inom hotell, telefoni eller olika former av nöjen. Men RM finns inom långt många fler områden. Anledningen att vi inte alltid inser det är att priser inte är allmänt tillgängliga. Det kan därför vara utomordentligt svårt att ta reda på om man arbetar med en inköpskategori som involverar RM. Men det är också det allra första man måste ta reda på om man vill försöka runda ett RM-system. Det finns säkert många inköpare som är helt omedvetna om att de arbetar med en RM-kategori.

RM är vanligast inom områden där leverantörens fasta kostnader dominerar över de rörliga. Det vill säga kostnaderna påverkas inte särskilt mycket beroende på vilken volym som säljs. Vinsten blir då en direkt funktion av intäkterna. I vissa fall används även RM när kostnaderna har stora trappstegseffekter. Det är fallet för flygbolagen. Det går även att hitta RM inom områden med mer rörliga kostnader. Finns det exempelvis stora obalanser i hur en marknad fungerar så kan det tilldra sig RM-specialisternas fokus. I RM-litteraturen* pekas följande områden ut som intressanta:

  • Färskvaror eller affärsmöjligheter som är färskvara
  • Säsongsbehov eller andra former toppnoterande behov
  • Produkter som har olika kundvärde på olika marknader
  • Produkter med stor risk för spill, kassation eller liknande
  • Konkurrens mellan spotköpare och volymköpare
  • Rabatter för att möta konkurrens
  • Snabbt föränderliga marknadsförhållanden

Man behöver bestämma om man vill arbeta med eller mot RM-systemet. Att motarbeta det innebär att man försöker bryta sönder prisstrukturen genom att skapa en egen prismodell som tjänar de egna syftena. Motarbetning kräver dock att man har avsevärd förhandlingsstyrka, dvs att man är ett kundkonto med betydande attraktivitet. För den som kan garantera stora volymer är det dock enkelt att konkurrensutsätta eller förhandla fram system med enhetstaxa. På många områden är tyvärr förhållandet det motsatta. Då tjänar det inget till att motarbeta systemet. Det kan snarare få motsatt effekt. Leverantören värderar sin egen RM-modell högre än kundens prismodell och det kan leda till en taktisk prissättning som smular sönder prismodellen. Om man väljer att samarbeta med RM-modellen leder det istället till att man måste förstå den för att få ut bästa möjliga ur den.

Nästa frågeställning är HUR prisdiskrimineringen fungerar. Vilken eller vilka parametrar utnyttjar RM-systemet för att differentiera priser?  I fallen flygbolag, hotell mm är det ganska enkelt. Där är det beställningstidpunkt och leveranstidpunkt som är de diskriminerande parametrarna. Tiden är alltså den dominerande parametern i tjänstedominerande branscher. Men det finns massor av parametrar som kan användas. I varulevererande branscher används hellre inköpsvolymen. Detta innebär att priserna vid olika volymköp differentieras för att maximera försäljningen.

RM-modellerna innehåller både statiska och dynamiska faktorer. Revenue mangern bygger upp sin modell av teorier och iakttagande av kundbeteenden. Vissa faktorer kan vara statiska år efter år, andra ändras från dag till annan. Även om det finns teorier för de dynamiska förändringarna så används de mer sällan. Systemen styrs ofta genom handpåläggning, där man testar vad olika förändringar ger för påverkan. Efter ett tag finns det vissa tumregler, men ett RM-system innehåller alltid en viss form av oförutsägbarhet. Exempelvis skulle en RM-åtgärd kunna ge följande effekt:

Har man nu valt att samarbeta med RM-systemet så måste man ha verktyg för att kostnadsminimera i en dynamisk miljö. Det handlar alltså om att ständigt skjuta på ett rörligt mål. Oplanerade behov som hotell och flygresor kan förstås vara svåra att hantera. Men så fort ett behov har någon form av förutsägbarhet så går det att minimera. Är det volym som är den diskriminerande parametern så går det exempelvis att använda Wilsonformeln. Det behövs bara lite iterering mellan olika volymrabatter. Är det tid som är diskriminerande så går det att bygga en modell kring sannolikheter och kapitalkostnader. Tyvärr finns det risk att det även för inköparen blir en hel del handpåläggning. RM är alltså krävande för båda parter. Som inköpare behöver man kanske fundera en eller två gånger på vilka inköpskategorier som ska underkastas den här typen av analyser.

RM är ett område som alla inköpare borde känna till. Robert G. Cross har skrivit en bok som är en förträfflig introduktion till detta område. Köp den på Adlibris för 105 kr (ink. moms):

Revenue Management; Robert G. Cross

*Punkterna är, på en konceptuell nivå, hämtade från Robert G. Cross bok.

Vägen till en ny besparingsretorik

Ett problem i besparingsdebatten är att företagsledningar har höga förväntningar på att inköpsorganisationen ska leverera besparingar. Att komma dragande med mervärden och riskhantering väcker inte alls samma intresse hos en företagsledning. Frågan är därför om man inte skulle kunna återvända till besparingsterminologin. Det vill säga att lägga fram en klassisk besparingsretorik och servera en besparingsmeny. En meny som även innehåller värdeskapande och riskhantering. Allt kan få heta besparing, fastän det inte är det ur ordets rätta bemärkelse. Vill man välja en bredare etikett så skulle man kunna välja ”positiva ekonomiska effekter”. Den känns nästan lika värdeladdad som besparingar.  

Låt oss bygga vidare på Arjan van Weeles uppdelning i kostnader, risker och värdeskapande. Det kan dock vara intressant att dela upp kostnader i interna och externa. De interna handlar om resurseffektivisering. De externa är de kostnader som landar på leverantörsfakturorna, dvs kostnadseffektivisering. De vanweelianska kategorierna kan nu placeras ut på en spelplan som vi alla känner väl till – kraljics matris:

Det här är förstås ingen exakt vetenskap, men ändå intressant. Van Weeles kategorier har en viss överensstämmelse med Kraljic, men sedda ur ett annat perspektiv och med andra termer. Vi kan därför säga att de fyra grundelementen blir en slags kategorisering av inköpsstrategier, som ska generera våra ekonomiska effekter. Fördelen med van Weeles kategorier är att de är mycket enklare att förstå än Kraljics abstraktioner.

Genom att rita en karta över möjliga ekonomiska effekter samt tillhörande inköpsstrategier får man en bra överblick. En sådan karta kan både användas vägledande och retoriskt. Exempelvis skulle den kunna utformas som en strategikarta (klicka på bilden för förstoring):

Denna strategikarta är dock inte generisk utan var och en måste göra sin egen, anpassad efter organisationens strategibehov.

Vi behöver även klassificera våra effekter. Genom att klassificera dem kan man sortera och prioritera vilka som är av godo eller av ondo. Diskussionen kring denna klassificering kommer att generera en bredare förståelse för vilken effekt de verkligen genererar. Man kan välja klassificeringar som i mångt och mycket liknar de för rena besparingar. Några exempel:

Kalkylerade, mätbara och icke mätbara effekter: Som så mycket annat inom inköp så finns det en mätproblematik. Ibland kan vi göra en mycket teoretisk kalkyl över vad en besparing kan generera, men vi kommer kanske inte att kunna mäta den. En resurseffektivisering kan vara av den typen. När vi kommer till rena priser är förstås mätbarheten högre. I andra fall finns bara mer subtila (icke monetära) mått. En del kanske tycker de är ointressanta, eftersom det inte går att visa några inköpskronor. Men är det försvarbart att bortse från den sistnämnda typen av effekt?

Hållbar effekt eller inte? Ibland byter man leverantör, eftersom man hittat en ny som är mycket billigare. Men den första offerten innehåller i själva verket ett inkilningspris. Köpets natur kan vara sådant att det heller inte går att teckna ett ramavtal. På sikt kanske man till och med får betala dyrare än tidigare. Besparingen är alltstå inte hållbar. Det är förstås svårt att alltid kunna förutsäga vilka besparingar som är hållbara, men utan ens en gissning kommer inte resultat kunna komma att genereras. Samma resonemang kan föras kring risker, värden och effektivisering.

Engångs- eller generiska effekter. Vissa åtgärder är av sådan karaktär att man bara får uppleva deras effekt en enda gång. En engångseffekt kan exempelvis var en besparing vid ett investeringsköp som sker sällan. En generisk effekt kan vara byte av leverantör för produktionsmaterial. En del kanske tycker att de är lika viktiga, men det beror egentligen på vilken typ av verksamhet man lever i. Domineras den av generiska köp eller ”one-off”? När den frågan är besvarad kommer man att förstå vilka effekter som är viktigast.

Stor arbetsinsats eller inte. I ett tidigare blogginlägg kategoriserades besparingar som ”lågt hängande frukt” och ”utmaningar”. Samma kategorisering kan göras för vilken ekonomisk effekt som helst. Denna kategorisering hjälper oss att förstå att vi ibland måste investera för att kunna uppnå önskad effekt.

Det svåraste och det allra viktigaste i kråksången är att kunna visa att den nya inköpsskolan verkligen ger resultat. Utan uppvisade resultat kommer vi aldrig att få förnyat förtroende. Frågan kokar ofta ner till mätbarheten. Inköpare debatterar ofta svårigheten att mäta besparingar och det blir inte lättare när vi kommer till risk och värdeskapande. Vad gäller risker lämnades här på bloggen några tips för ett år sedan, men det är ändå ett svårt område. För de här två områdena finns det fortfarande mycket kvar att utveckla inom mättekniken. Under tiden kan den uppfinningsrike arbeta med poängsystem, enkäter etc. Skulle något område lämnas utan mätetal så måste man istället fråga sig hur effekterna ska bevisas, för det lär inte räcka att hänvisa till folks magkänslor.

Parallellt med att man arbetar fram sin strategikarta bör man utarbeta en mätkarta som matchar. Mätkartan blir dock mindre. Exempelvis skulle den kunna se ut på följande sätt:

Arbetsprocessen kan börja med att man plockar några lågt hängande besparingsfrukter. Mandatet är givet. Satsa sen allt på några säkra inköpsstrategier. Några ger kostnadseffekter, andra får värdeeffekter. Resultatet skördas och så fortsätter det. Den retoriska cirkeln är sluten!

Inköpsstrategikartan i utskriftsvänligt format

Powerpoint med bildmaterial

Prisnedbrytning – älskad och hatad

En inköparpassion är att be leverantörerna om prisnedbrytningar, men frågan möts av blandade känslor. En del leverantörer tvärvägrar medan andra skickar över den med vändande post.

Motiven bakom prisnedbrytningar variererar. Några exempel:

  • Förhandlingsverktyg
  • Metod för kontrollräkning av anbud
  • Russinplockning
  • Värde vs. kostnadsanalys
  • Synliggöra marginaler (särskilt övermarginaler)
  • Stöd för hantering av ÄTA (ändrings- och tilläggsarbeten)
  • Stöd för betalningsplaner

Var klämmer då skon?

Först kan vi kanske titta på vilka nedbrytningsmetoder som finns. Man kan urskilja två huvudinriktningar, horisontell och vertikal prisnedbrytning. I den horisontella bryts priset ned efter de funktionella delar som finns i produkten.  Är det en vara handlar det oftast om de fysiska delarna. För en tjänst kanske det snarare handlar om de olika värden som skapas. I en vertikal nedbrytning handlar det snarare om hur leverantörens allmänna kostnadsstruktur bygger upp priset. Den vertikala delar exempelvis upp priset i inköpskostnader, förädling, risk, kapitalkostnader eller vinst. Många gånger blandas principerna på olika sätt, vilket gör renodling mer sällsynt.

Det är främst den vertikala prisnedbrytningen som väcker ogillande. Det verkar som det finns en inneboende motvilja att lämna ut uppgifter om kostnadsstrukturer och marginaler. Finns det övermarginal så kommer man självfallet aldrig att få ta del av denna uppgift. Alternativt får man ut en nedbrytning där marginalerna ligger inbakade i något som är svårt att syna. Så frågan är varför man som inköpare ska försöka få ut dessa uppgifter.

Trots allt finns det även leverantörer som tycker om att arbeta med prisnedbrytningar. Man ser det som ett sätt att få hjälp att kontrollräkna anbudskalkylen, vilket också tydliggörs. Och det är just detta som inköparen kan vända till samarbetets fördel. Leverantören får alltså hjälp att verkligen räkna rätt, se till att allt verkligen kom med. Inköparen kan i sin tur optimera sin affär. Genom att jämföra olika funktionaliteter med vad de egentligen kostar så kan man optimera till att köpa högsta möjliga värde till lägsta kostnad. Helt enkelt en värdeanalys. För detta ändamål är den horisontella prisnedbrytningen mer ändamålsenlig.

Det viktigaste i sammanhanget är kanske ändå att kommunicera syftet med prisnedbrytningen. Dessutom kan man kommunicera vad som inte är syftet. Är det tydligt att syftet inte är att syna marginaler så borde medgörligheten öka!

Exempel på vertikal prisnedbrytning

Exempel på horisontell prisnedbrytning

Varje sparad inköpskrona är en vinstkrona

Sedan första dagen på jobbet har man fått höra detta inköparnas mantra. På varenda kurs och seminarium upprepas det till en religiös sanning. Det är en sanning som lätt kan bevisas för lekmannaekonomer m.fl. Flera författare har underbyggt denna sanning i sina böcker. Det är denna sanning som driver inköparna till att jaga besparingar. Mantrat ihop med visade besparingar har lyft många inköpare från kamerala skrivbordssysslor till att bli inköpsstrateger i koncernledningen. Och ju mer man sparat, desto fler inköpare har man fått anställa. Finns det egentligen något att ifrågasätta; det är väl sant?

Först kan det vara intressant att studera inköparnas hänsynslösa jakt på besparingar. En vanlig policy är: ”Ta in tre offerter, köp den billigaste”. Skillnaden mellan den dyraste och den billgaste kallar inköparen besparing. Att verkligen kontrollera att de tre var likvärdiga har mindre betydelse. Att man i den billigaste kanske måste köpa tilläggstjänster för att komma upp i rätt nivå är oväsentligt. Att den billigaste kanske reklameras fem gånger så ofta som den dyraste spelar heller ingen roll, bara leverantören skickar ersättningsprodukter. Internkostnaden för strulet hamnar ju på någon annans konto. En del kallar det bara oprofessionellt, men man kan också kalla det besparingsiverns frestelse. Det är just det här missbruket som medfört att en del inköpsavdelningar förpassats till källaren. Företagsledningen tröttnade på saker som inte fungerade och att besparingarna bara var fiktiva och aldrig syntes i bokslutet.

Inköpare kohandlar ibland med risker och ansvar. I företagens resultaträkningar flyttar sig inköpskostnader direkt från kostnadsraden till sista radens vinst, men det är högst marginellt som en resultaträkning åskådliggör vilka risker, osäkerheter och ansvar som i själva verket finns. Detta beror delvis på att det saknas bra mätetal för dessa. Det gör också att inköparen kan bedriva en osynlig kohandel. På det sättet kan man uppvisa förhandlingsvinster. Tydligt visar man att det egna förhandlingsarbetet gav resultat. Problemet är bara när man får ett riskutfall. En sällsynt risk faller ut och vips sitter inköparen i skamstocken.

Det finns även teoretiker som börjat tvivla. När Arjan van Weele besökte Sverige i vintras tog han upp inköp i vår framtida värld, han sa:

 ”Tillväxten i världsbefolkningen och världsekonomin utmanar några traditionella ekonomiska paradigmer….

– Framgång i affärer och supply chain management mäts i avkastningen till aktieägarna

– Inköps viktigaste bidrag till affärsframgång är kostnadsreduktioner….”

Världens främsta inköpsprofessor ifrågasätter alltså inköpets fundamenta – att reducera kostnader. Han fortsätter med ett antal exempel från verkligheten som visar hur inköpare verkligen kan göra bort sig i sin jakt på kostnader. När man lyssnar på van Weele inser man också att det här med kostnadsjakt har en gräns. Till en början plockar man lågt hängande frukt, sedan satsar man på långsiktiga inköpsstrategier. Slutligen får man problem; det går inte att pressa mer. Man börjar suboptimera och hitta kostnadsbesparingar som slår mot den egna lönsamheten.

Van Weele menar att inköpare bör flytta sitt fokus från kostnader till värdeskapande. Han menar att modernt inköp bygger på en avvägning mellan kostnader, risktagande och ansvar. Ännu intressantare blir det när man sätter in frågeställningen i ett resursperspektiv. Vi börjar ju bli allt mer varse om att jordens resurser är ändliga. Här handlar alltså ansvaret om att säkerställa långvariga affärsrelationer som syftar till att skapa hållbara försörjningskedjor. Hållbarhetstänket går även att se ur ett besparingsperspektiv. Det handlar alltså om att skapa ”hållbara besparingar”. 

Mycket pekar på att vårt mantra har brister. Det är inte universellt. Vi går kanske också mot en tid där gårdagens besparingsprofeter tystnar. En tid där inköparens lyra får nya strängar, kanske heter dessa värdeskapande och hållbara inköp. Men det är inte bara inköparkåren som behöver övertygas. Den nya läran måste även sjunka in i företagsledningarnas medvetande. De behöver förstå inköpens komplexitet och att det inte bara handlar om den traditionella inköpsskolans prispressande.

Se gärna ett kort klipp med Arjan van Weele där han talar om vägen från kostnadsbaserat till värdeskapande inköp:

Powerpoint med bildmaterial. 

  • Ladda ner White paper

  • Verktyg för spendanalys

    Vill Du få kontroll över din inköpsvolym? Behöver Du ett verktyg för spendanalys?
    Spendency