Hållbarhetsspelet bygger på standarden ISO 26000 och syftar till att på ett pedagogiskt sätt lära ut standarden. Spelet är ett rollspel, där deltagarna får spela personer som t.ex. VD, inköpare, CFO, kommunikatör. Sen spelas spelet genom att olika fall läses upp och deltagarna får göra sina respektive roller. Fallen pekar på någon av de sju grundprinciperna samt ett av de sju ämnesområdena i standarden.

Spelet är inte lättspelat utan kräver att man är ganska påläst om innehållet i standarden. Vidare kräver det viss kunskap om samhälle, organisation och företagande. Med andra ord kräver det viss handledning för att bli riktigt givande. Men har man inlevelseförmåga kan det bli riktigt roligt. Lämpligt sammanhang är exempelvis ett heldagsseminarium om hållbarhet, där man efter några timmars allmän uppvärmning i CSR mm kan få ut en hel del av spelet.

Köp Hållbarhetsspelet hos SIS för 995 kronor (länk öppnas i nytt fönster)

Den främsta anledningen för inköpare att göra debriefing är att ge anbudsgivaren sådan återkoppling att den kan förbättra sitt nästa anbud. Lika viktigt kan det vara att säkerställa att man har en fortsatt god relation, något som kanske inte alltid är helt givet. Men den goda relationen kommer inte av sig själv utan det handlar verkligen om inköparens fingertoppskänsla. En dåligt genomförd debriefing kan till och med ge motsatt effekt. I förlängningen av relationsskapandet använder vissa offentligt upphandlande inköpare debriefingen för att minska risken för överprövningar.

Debriefingprocessen kan antydas redan i förfrågningsunderlaget, och den initieras strax efter signerat kontrakt med vinnande anbudsgivare. De media som används brukar vara e-post, telefon och möten. Ju mer personligt media man väljer desto större chans är det att man når framgång. Att bara skicka ett kort mejl och tacka för visat intresse tillhör de sämre alternativen. Det bästa är att direkt ta telefonkontakt för att ge en första kortfattad information samt att bjuda in till ett debriefingmöte. Ofta är kommunikationen direkt med ansvarig säljare, men det är nog så viktigt att försöka mobilisera ledande personer inom anbudsgivarens organisation. Det är ibland så att säljaren gjort en toppeninsats, men på olika sätt varit bakbunden av sin ledning. Därför är det ofta värdefullt att få en direktdialog med beslutsfattare i bakgrunden.

Debriefingmötet bör förberedas noggrant, det får inte vara något som görs av slentrian. Goda förberedelser är som regel nyckeln till framgång, medan dåliga kan leda till katastrof. Först sammanställer man förfrågningsunderlaget, anbudsmaterialet samt anbudsutvärderingen. Detta behövs därför att det är viktigt att varje anledning till det tagna beslutet verkligen är väl underbyggd. Man bör vara beredd på att alla beslutsgrunder kan komma att ifrågasättas under mötet. Finns det några vaga beslutsgrunder är det som regel bättre att undvika dessa än att trassla in sig i något som man inte tar sig ur. Man behöver också göra några etiska ställningstaganden om hur mycket man kan tala om konkurrerande anbud och jämförelser dem emellan. Som regel rekommenderas det att inte alls göra jämförelser, eftersom det kan leda till komplicerade diskussioner där det inte går att yppa vad som helst. Istället bör man inrikta sig på styrkor och svagheter i det lagda anbudet. Man bör ta fram poängsättningar, väsentliga och icke acceptabla avsteg, samt motiveringar till dessa. Man kan fundera på hur bra eller dåligt anbudsgivaren hanterade anbudsprocessen. Allt sammanfattas i en kort sammanfattning som anbudsgivaren sedan får ta med sig hem.

Mötet bör inledas med att tala om syftet, agendan samt vad som kan diskuteras eller inte. På detta sätt kan man styra mötet bort från diskussioner om konkurrenter eller eventuella försök att få till någon slags omprövning av utvärderingen. Dessa är ofta källor till konflikt och argumentation. Istället bör man betona att syftet är att förbättra anbudsgivarens möjligheter att vinna framtida upphandlingar. Med fördel kan man även be anbudsgivaren lämna synpunkter på förfrågningsunderlag, anbudsprocess etc för att man själv ska kunna förbättra sig. Det brukar rekommenderas att man håller en relativt professionell ton i mötet. Det vill säga att man talar så mycket som möjligt om sakfrågor som anbudet vs förfrågningsunderlaget, inte vem som gjorde eller sa vad. Alla frågor (som håller sig inom ramen för mötet) ska besvaras. Kan de inte besvaras på plats så besvaras de efteråt, därför är det lämpligt att också ta upp minnesanteckningar.

Debriefing kanske låter enkelt, men ändå är det många inköpare som drar sig för att göra den här övningen. Varför? Sannolikt är det för att många känner sig besvärade av att, ansikte mot ansikte, behöva framföra information som är av negativ karaktär. Debriefing handlar alltså om att rakryggat och pedagogiskt kunna förklara grunderna för sina beslut!

Van Weeles bok Inköp och Supply Chain Management betraktas som en av de bredaste böcker som finns på inköpsområdet. Boken vrider och vänder på alla viktiga frågeställningar som inköpare (och andra) behöver känna till. Därför passar den även för personer som inte titulerar sig inköpare, exempelvis kravställare, reskontra, projektledare, planerare, ledande befattningshavare m.fl.. Ty det är genom tvärfunktionell förståelse för inköpsverksamhet som organisationer kan uppnå bästa resultat.

Van Weele har ansträngt sig för att göra boken utbildningsvänlig. Rikliga illustrationer, fallstudier, instuderingsfrågor mm gör boken till en fröjd för såväl lärare som elev. Texterna pendlar mellan akademisk precision och lättläst emfas, vilket gör att den passar för många olika utbildnings-nivåer. En stor fördel är också att van Weele gjort i ordning flera hundra powerpoint-bilder (på svenska) som bygger på illustrationer mm från boken. Med andra ord är allt färdigt och klart för att börja utbilda.

Powerpointpresentationer på svenska (länk öppnas i nytt fönster)

Köp boken till dig själv och dina kollegor på någon av följande webbplatser:

Adlibris 489 kronor inkl. moms och frakt (länk i nytt fönster)

Bokus 494 kronor inkl. moms och frakt (länk i nytt fönster)

Bokia 506 kronor inkl. moms (länk i nytt fönster)

Priserna beaktar inte eventuella rabattbrev.

Det talas ibland om två grundläggande begrepp: kontraktsdriven och marknadsdriven produktutveckling. I den kontraktsdrivna produktutvecklingen ligger drivkraften i ett kontrakt mellan två eller flera parter. Kontraktet reglerar ansvaret att utföra, vem som bär vilka kostnader samt vem som äger slutresultatet. Även om många ser dem som relativt konventionella köp så finns det många vanliga inköpsavtal som innehåller samma typ av drivkraft, dvs leverantören ska bedriva ett visst utvecklingsarbete för att få fram den avtalade produkten. I den kontraktsdrivna produktutvecklingen är det vanligaste att köparen finansierar merparten av utvecklingsarbetet. I den marknadsdrivna produktutvecklingen drivs produktutvecklingen av att det finns eller kan komma att finnas ett flertal kunder som skulle kunna vara beredda att köpa en produkt med viss funktionalitet och prestanda. Hela ansvaret, äganderätten och finansieringen ligger hos leverantören. Därefter får varje kund som köper produkten betala en liten del av utvecklingskostnaderna. På vissa områden är det lätt att avgöra i vilken kategori ett visst utvecklingsjobb ligger, exempelvis:

Även om många situationer är helt givna, så finns det situationer då de inte alls är givna, det vill säga man skulle kunna göra både och. För att kunna avgöra dessa situationer så bör man i första hand gå tillbaka till företagets affärsstrategi. Har man en differentierad strategi som bygger på att sälja unika produkter ligger det nära till hands att välja kontraktsdriven utveckling där man själv finansierar och slutligen äger hela utvecklingsresultatet. Detta till skillnad från kostnadsledarskap där man kanske hellre trycker ifrån sig kostnader och går på en marknadsdriven utveckling. 

Det finns också många hybridvarianter. Exempelvis kan en köpare finansiera en utveckling som gynnar den egna konkurrenskraften, men samtidigt kan leverantören som gör utvecklingsarbetet tillgodogöra sig resultatet på andra (icke konkurrerande) områden. Självfallet uppkommer en diskussion om vad leverantören ska betala för detta, vilket nästa alltid slutar i något slags kontrakt med royalty. Andra kontraktsupplägg kan innehålla en blandning av kontraktsspecifik utveckling och produkter som kommer från en tidigare marknadsdriven utveckling. Detta blir synnerligen komplext, eftersom den kundägda utvecklingen sannolikt blir beroende av den leverantörsägda. Man måste alltså försöka förutsäga hur detta beroende påverkar framtiden.

Slutligen kan man reflektera över kopplingen mellan finansiär och utvecklingsresultatets ägare. När vi talar om materiella köp är de flesta ense om att den som betalar också vinner ägande- och nyttjanderätt till objektet (bortsett från fall som hyra o.dyl). För immaterialla köp är inte saken lika självklar. För marknadsdriven utveckling vinner köparen bara viss nyttjanderätt genom de köpta produkterna. Eftersom den kontraktsdrivna utvecklingen står i motsats skulle man kunna tycka att köparen borde vinna full och oinskränkt äganderätt. Här går dock åsikterna mellan köpare och säljare isär. Det kan bli en hel del dragkamp för att köparen faktiskt ska få fulla rättigheter för det som man kommer att betala för.

På samma sätt som ordet revision kan tolkas på olika sätt kan inköpsrevision betyda olika saker. Oftast förkommer revision av inköpsverksamhet som en del av ett större revisionsprogram. Exempelvis kan det vara en del av ISO9000-revision, men det kan även vara en granskning utförd av internrevisorerna eller en SOX-revision. Dock förekommer inköpsrevision som ett eget begrepp och man syftar då på en granskning som har till uppgift att undersöka hur pass inköps-resurserna är anpassade till förelagda uppgifter och uppsatta mål. Detta kan dock utföras på olika sätt. Det förefaller som nordamerikanska inköpsrevisioner är mer hårdkodade. Det vill säga fokus ligger mer mot att rutiner är rätta och riktiga samt att de efterlevs. Europeiska inköpsrevisioner tenderar istället att fokusera på hur verksamheten är utformad och hur den kan förbättras. I Europa verkar det handla mer om utveckling än kontroll, men detta är absolut inget som är svart eller vitt.

För att dra igång en inköpsrevision behöver man för det första en revisionsledare. En sådan bör vara oberoende och kompetent. Många hämtar sin revisionsledare internt vilket kan fungera i större organisationer, där man gärna letar i koncernstaber eller systerbolag. För en mindre organisation är det kanske mer lämpligt att leta revisionsledare externt.

Precis som vid alla annan revision så vill man ha någonting att revidera mot, d.v.s. en standard, regelverk eller liknande. Det finns många hemsnickrade checklistor som används. Det bästa tips som kan ges är att revidera mot inköpsstandarden CWA 15896, som publicerades häromåret. Den standarden ger dock inte detaljerade svar utan det krävs att man faktiskt har en kompetent revisionsledare. För den som vill ägna sig åt en mer verksamhetsutvecklande revision föreslås det lilla inköpsutvecklingsverktyg som presenterades här för ett par år sedan.

Slutligen kan man reflektera över varför inköpsrevision faktiskt är ett ganska ovanligt begrepp i Sverige (jämfört med kontinenten). Kan det vara så att inköpsrevisioner ligger invävda i andra typer av revisioner? Känner man sig kanske nöjda med inköpsorganisationernas mål och resurser? Finns det inget behov av att ställa en tydlig inköpsdiagnos? Eller anser man att revisioner täcks av de allmänna mätningarna av inköpsförmågan?

Det bekvämaste förhållningssättet är att arbeta som jultomten, det vill säga samla in barnens önskelistor och sen köpa in precis det som de vill ha. Det kommer att fungera så länge budgetansvariga inte säger något eller tills det att man får kolliderande krav. Som regel är det kolliderande och motstridiga krav som är det första att inträffa. Detta innebär att man kan bli tvungen att skaffa sig en gigantisk leverantörsbas och ibland att köp inte alls går att utföra. Därför är tomtestrategin inte framgångsrik i längden.

Man kan som inköpare inta en polisiär roll. Det innebär att man motar olle i grind, det vill säga överspecificeringen stoppas innan den överhuvudtaget når leverantörsledet. För att det ska fungera måste inköparen själv ha en hundraprocentig förståelse för alla krav samt dess konsekvenser. Det kan fungera i en del enklare inköpskategorier, men så fort området blir det minsta tvärfunktionellt blir polisrollen omöjlig, för att inte säga farlig. Nej, varje kravställare måste själv inse vilka krav som är nödvändiga, rimliga och genomförbara. Detta leder osökt in på den svåra frågan hur man skapar effektiva inköpsteam, vilket Arjan van Weele belyste vid sitt sverigebesök. Van Weele belyste den ur ett företagsperspektiv, men den är även intressant ur ett grupperspektiv. Här handlar det om att skapa någon form av gruppkonsensus. Inköpsteamet, som omfattar inköpare, användare, kravställare m.fl., måste vara överens om vad man ska uppnå med varje anskaffning. Här finns kanske ingen mirakelmedicin, men man kan exempelvis börja med ett så kallat målkontrakt eller gruppkontrakt (team charter). Det viktiga är dock inte att framställa ett papper, utan att man uppnår ett genuint samförstånd kring färdriktning och vägbeskrivning.

Att välja, en för inköpsteamet, gemensam metod brukar vara vara ett sätt att uppnå samförstånd. Här skulle man exempelvis kunna välja den populära metoden Värdeanalys. Denna metod bygger på att analysera funktionalitet i köpets olika beståndsdelar. Sedan optimeras kvoten funktionalitet/kostnad, vilket är definitionen på värde. Det går att tillämpa metoden på såväl befintliga köp som köp av ny karaktär. Resultatet får främst verkan på överspecificering (och underspecificering) av typ II (köp av fel kvalitet). Fullt utnyttjad sätts modellen upp som en tvådimensionell matris, där funktionalitet ställs mot kostnad per beståndsdel. Det finns dock många förenklingar, vilket kan vara en nödvändighet om kravbilden är komplex. Exempelvis finns de som bara nöjer sig att klassificera kraven i tre kategorier: 1.Värdeskapande, 2.Nödvändigt och 3.Slöseri.

Exempel på värdeanalyser

Om produkten inte köpts tidigare kan det vara synnerligen effektivt att testa av köpspecifikationen på marknaden. Innan man infordrar skarpa anbud så lämnar man köpspecifikationen på remiss. I remissen kan leverantörer lämna synpunkter, ställa frågor och peka ut felaktigheter. Detta motverkar främst överspecificering av typ I (beskuren handlingsfrihet), men ärliga leverantörer kommer dessutom att rekommendera kvalitetsförändringar som motverkar typ II. Remissen behöver inte nödvändigtvis vara formell. Rundabordssamtal är minst lika effektiva.

Historisk finns det en tradition att arbeta med standardspecifikationer, ‘guide lines’ och lathundar. Dessa är utmärkta dokument för att samla på sig erfarenheter så att misstag inte upprepas, vilket kan motverka underspecificering. Tyvärr har dessa dokument också blivit källor till överspecificering. Många medarbetare tycker att det är tryggt att lita på det som tidigare gjorts och man litar ibland blint på innehållet. Exempelvis kan egna standardspecifikationer avvika från normer och branschpraxis; det kan finnas krav som få leverantörer kan leva upp till eller så finns för stora säkerhetsmarginaler. Ett annat problem är att standardkrav kan finnas av historiska skäl, som alla glömt, men som nu blivit obsoleta. Det går förstås inte att bortse från denna metodik, men den måste kontinuerligt kombineras med en öppen diskussion och analys av kraven.

 Powerpoint med bildmaterial (öppnas i nytt fönster)

”Utredningen konstaterar att det saknas en enhetlig användning av begreppen upphandling och inköp”. Vidare konstaterar man att ”offentlig upphandling är en sammanfattande och övergripande term” och ”upphandling är det reglerade förfarandet från annonsering till tilldelning”. Jämför man med den svenska upphandlingslitteraturen så finner man att den är ganska fokuserad på ”det reglerade förfarandet”. Att det finns liv både före och efter är ibland som bortglömt. Detta till skillnad från exempelvis engelsk upphandlingslitteratur (vilket i och för sig kan bero på att det är ett större språkområde).

För att fortsätta jämförandet kan vi jämföra terminologin i några länder:

Det finns alltså slående skillnader i hur våra grannar benämner exakt samma verksamhet. Att vi i Sverige talar om upphandling har historiska orsaker som kan spåras tillbaka till Karl XII:s 1700-tal. På samma sätt är det säkert i andra länder, d.v.s. historia och tradition har fört fram en terminologi som nu används för en verksamhet som bör vara lika i alla länder. Men kan terminologin påverka fokuset?

Faktum är att det oftast framställs som att det endast är inom ramen för det reglerade förfarandet som man gör den ”goda affären”. Upphandlingsutredningen antyder i första kapitlet att upphandlingsprocessen även omfattar behovs- och marknadsanalys, uppföljning samt utvärdering. Men i övrigt lyser denna diskussion med sin frånvaro. Det finns endast viss antydan om att uppföljning är viktigt för att samla på sig erfarenheter till nästa upphandling, samt kontroll av avtalsefterlevnad. Men inget annat.

I upphandlingsutredningen har man undersökt hur mycket tid olika upphandlare lägger på olika arbetsmoment. Så här ser exempelvis fördelningen ut för städtjänster:

Det går alltså att skönja att man lägger relativt mycket tid på behovsidentifiering och avtalsuppföljning. Två aktiviteter som ligger utanför det reglerade förfarandet. Är det inte så att upphandlare lägger mycket tid på dessa aktiviteter därför att man anser att de tillför värde?

Upphandlingsutredningen pekar på att ”syftet med upphandling är att tillvarata konkurrensen på marknaden”. Är detta något som händer av sig själv när man skickar ut en anbudsförfrågan? Nej, knappast. Det kräver gedigen marknadskunskap. Något som man inte skaffar på en kafferast utan genom långt och ihärdigt arbete – före upphandlingen!

Det finns områden som är nästan helt bortglömda i upphandlingslitteraturen, fast de ändå tillämpas av många upphandlare. Ta exempelvis olika aktiviteter inom det som kallas relationsutveckling. Det kan handla om att effektivisera parternas transaktioner eller förbättra kvaliteten i beställda varor och tjänster. Området glöms ibland, eftersom man tycker att man ändå ska upphandla på nytt om ett par år. Men se istället relationsutvecklingen som ett sätt för köparen att förbättra sig som beställare och leverantören som en bättre leverantör även gentemot andra kunder. I de så kallade förstudiefaserna glömmer ofta upphandlingslitteraturen bort områden som spendanalys, kategoristyrning och affärsplaner. Kanske är det för att dessa heller inte beskrivs i lagstiftningen. Men de är i allra högsta grad värdeskapande aktiviteter, som många upphandlare begagnar sig av.

Frågan är nu om det egentligen är så att det är före och efter den ”reglerade upphandlingen” som man kan skapa mest värde för sin uppdragsgivare. Det finns en del som menar det. Kanske är det ungefär så här vi ska rita upp framtidens upphandlingsprocess:

Sen kanske nästa upphandlingsutredning föreslår att vi ska gå i Finlands, Storbritanniens och Irlands fotspår och skriva ”offentlig anskaffning”.

Powerpoint med bildmaterial

Strategivalet i de här avseendet är många gånger enkelt. Självfallet är det oftast enklast, billigast och effektivast att samma produkt köps hos endast en leverantör. Det som kan sätta krokben är exempelvis geografin. Produkten måste kanske vara närproducerad men också tillgänglig på många olika orter. Ett annat problem kan vara att det kanske inte finns en enda leverantör som i alla lägen kan leverera hela den önskade volymen. Det är alltså ofta ganska enkla resonemang som ligger bakom inköpsbesluten i detta avseende.

En situation som kan uppträda är att man sitter med en lokal, ganska dyr leverantör. Men blickar man ‘off shore’ finns det guld att tälja – fast många tvekar. Valet kan bli ödesdigert, eftersom eventuella leveransavbrott kan äta upp vinsterna fler gånger om. Den här problematiken har sysselsatt många hjärnor och en lösning är ibland dual sourcing. Men ska man alltid dualsourca?

Den kinsesiska forskartrion Yu, Zeng och Zhao har gjort en ganska intressant studie över avbrottsrisker i leveranskedjor. Bland annat har de gjort simuleringar. I deras modell simulerar de en lokal leverantör, en offshore leverantör och en dualsourcingsitutation med båda. Så här ser simuleringsresultatet ut:

Även om det här är en helt teoretisk situation så kan man lära sig ganska mycket ur resultatet. Främst kan vi utläsa att single source val är lämpligt både då avbrottsriskerna är små samt då de är stora. Dual sourcing situationen blir bara tillämplig i det lilla fönstret mellan p1 och p2. Vidare lever de flesta inköpare i en föränderlig värld. Leverantörer förändras, naturkatastrofer inträffar, politiska oroligheter uppstår. När avbrottsrisken ökar eller minskar kan man tvingas inse att p1 eller p2 passeras och ett nytt sourcingscenario krävs. I verkligheten så ligger förstås den stora svårigheten i att bestämma var punkterna p1 och p2 ligger.

Powerpoint med bildmaterial

Starkt bidragande till van Weeles popularitet är hans pedagogiska förmåga. Tidigare har vi sett den i skrift och nu fick vi se den ‘live’. Många tänker nog inte ens på att han i bagaget faktiskt har både lång och djup forskning. Att man inte tänker på det beror på att Arjan väljer bort att tala om konstrukt och faktoranalyser, istället väver han in sina forskningsresultat i anekdoter och fallstudier om hur bra (eller dåligt) det kan gå i det verkliga livet hos inköpsorganisationer.

Bland flera andra ämnen på seminariet presenterade van Weele sina forskningsresultat om effektiva inköpsteam.  En forskning som han bedrivit tillsammans med Boudewijn Driedonks. I denna forskning har de undersökt vilka faktorer som är avgörande för inköpsteams framgång. De har studerat en rad företag, även några svenska: Assa, Ericsson, Skanska, Telia och Volvo. Ett särskilt fokus har varit de så extremt populära ”tvärfunktionella” inköpsteamen. Ett berättigat fokus. Det finns många inköpare som vittnar om högst varierande gruppdynamik i sådana team.

Se och hör själv van Weele berätta om sin forskning i videoklippet nedan, vilket är hämtat från seminariet:

Mer att läsa om detta ämne finns i en artikel av van Weele och Driedonks: Managing effective sourcing team (öppnas i nytt fönster)

Ofta ser man att russinplockarna vinner framgångar inom inköpskategorier med stora volymvärden och där olika köp kan separeras utan alltför stora gränsdragningsproblem. Russinplockarna hävdar även strategin att tillhandahålla material till leverantörer (s.k. ‘free issue material’, FIM), vilken även den kräver enkel gränsdragning. Man menar att förutom att varje leverantör är duktigare inom sin nisch så får man bättre kontroll över alla leveranser genom att dela upp dem. Volymivrarna menar istället att stora kundkonton hos en leverantör automatiskt ger bättre pris och bättre service. Färre leverantörer ger även minskade relationskostnader. Volymivrarna vinner därför oftare terräng inom inköpskategorier med låga volymvärden. Volymvärdet är dock inte den allena rådande parametern; världen är betydligt mer komplex än så.

Om vi nu erkänner båda skolorna så är frågan hur man kommer fram till vilken som är mest lämplig för respektive inköpskategori. Svaret finns ute på marknaden och det är endast genom gedigen marknadskunskap som en inköpare på något sätt kan förutsäga vad som är bäst. Det handlar om att förstå vad varje leverantör är bra på, vart de strävar och vad de har för förutsättningar att bli bättre. Viktigt är också att förstå deras interna prispolicyer samt hur de värderar olika kundkonton. Har man en fullständig bild över befintliga och potentiella leverantörer i dessa avseenden kan man ganska väl lägga ihop ett pussel som både består av volymsammanslagningar och russinplockning.

En helt annan metod bygger på att marknadsaktörerna själva avgör hur pusslet ska se ut. Metoden kallas kombinatoriskt inköp, en del säger även expressiv upphandling. Denna metod bygger på att dela upp en omfattning i många mindre delmängder. Leverantörerna får sedan lämna anbud på varje delmängd för sig eller på flera delmängder tillsammans. Det kanske låter enkelt, men om man inte begränsar kombinationerna så kommer det att bli många möjligheter. Några exempel:

Inköparen kanske väljer att begränsa kombinationerna eller så väljer leverantörerna själva bort vissa av dem. Men faktum är att inköparens utvärderingsmatris kommer att bli ofantlig. Det är också den främsta anledningen till att många upphandlingar innehåller ganska få alternativ (n≤3). En del väljer istället system med volymrabatter och staffling. Andra förenklar med endast delanbud och ett enda totalanbud, på det sättet reduceras antalet kombinationer till endast n+1. En relativt framkomlig väg är att genom viss kunskap om produkter och leverantörsmarknad bygga upp en hierarkisk anbudsstruktur, där anbudsgivare får lämna priser i varje nivå. För kontorsförnödenheter skulle det exempelvis kunna se ut på följande sätt:

Fördelen med detta är dels att antalet anbudsmöjligheter reduceras, dels att själva utvärderingsarbetet underlättas. Genom att göra russinplockning (cherry picking) på varje sammanslagningsnivå kan man dels bestämma vilken nivå som är bäst, dels hur köpen ska läggas ut på olika leverantörer. En förenklad analys med bara två anbud skulle kunna se ut på följande sätt:

Om man ändå vill löpa linan ut och tillåta alla möjliga olika kombinationer är frågan hur man gör? Jo, metoden kräver ganska mycket matematik, och det är tveksamt om det finns någon inköpare som lyckats bygga en enkel excelsnurra för det komplexa ekvationssystem som uppstår när n>3. Till detta ska man lägga att anbudsgivarna också måste förstå hur alla olika kombinationer kommer att påverka dem. Det finns avancerad programvara som kan reda ut systemet, men den är ofta avsedd för rent matematiska problem. Det förefaller inte finnas någon programvara som fått stort genomslag på inköpsområdet. Så frågan är om inte marknadskunskap ihop med förenklade kombinatoriska modeller står kvar som inköparens bästa verktyg.

Powerpoint med bildmaterial

Line item purchasing i en hierarkisk anbudsstruktur