Inom inköpsledarskap skulle nog de flesta börja med att räkna upp följande minnesramsor:

• SWOT (öppnas i nytt fönster)
• PESTLE (öppnas i nytt fönster)
• 5S (öppnas i nytt fönster)
• 8M (öppnas i nytt fönster)
• SMARTA (öppnas i nytt fönster)
• BATEF
• ZOPA
• 7K

Flera av dem relaterar till förhandling och riskanalys. Kanske är det en slump men sannolikt beror det på att dessa ligger inom en inköpares vanligaste arbetsuppgifter. Ett par av dem handlar dock om helt andra saker och det är 5S och 7K. 5S har belysts här på bloggen tidigare, men 7K är en nykomling.

7K är inte fullt så väldefinierad som de andra förkortningarna. Det finns varianter med 8K, 9K och 10K. Gemensamt verkar vara att hitta slagord som tydliggör vad en värdeskapande inköpsverksamhet bör innehålla. Här följer inköpsbloggens egen definition på 7K:

Konkurrenskraftig leverantörsbas. Det vill säga skaffa dig världens mest konkurrenskraftiga leverantörer och utveckla den basen.

Kapabilitet kan dels syfta på att ha en kapabel personalstyrka. Men det syftar också på att ha ett bra kapabilitetsindex, dvs väl fungerande arbetsprocesser.

Komplett avtalstäckning innebär att så stor andel som möjligt av alla köp görs via kanaler för vilka det finns formella och professionella inköpsavtal med bra villkor. Omvänt en låg andel vilda köp.

Kostnadsreduktioner: Arbeta systematiskt med att identifiera besbaringsmöjligheter. Genomför dem, mät resultatet och rapportera.

Konsensus: Arbeta tvärfunktionellt i sourcingteam, kategoriteam, upphandlingsteam etc och fatta alla inköpsbeslut i fullständig konsensus. Diskutera tills ni når dit.

Kollaborera med leverantörerna. Sänk garden och gräv ner stridsyxan. Inrikta dig istället på långvariga och vidsträckta leverantörsrelationer som når flera steg ner i värdekedjan.

Kommunikationen knyter ihop allting. Som inköpare måste man vara en fena på att kommunicera. Det handlar om verbal, skriftlig och visuell förmåga. Det gäller att kunna hantera en mängd kanaler: telefon, epost, affärsystem, intranät, portaler. För denna hantering måste man kunna verktyg som Office, CMS, EDI-verktyg mm.

Passade inte just de här K:na dig så kan du bygga på med några till, exempelvis: kommersiellt attraktivt, konkurrensutsatt, kontrakterbart, kravspecifikation, kontext, kvalitet eller kapacitet.

Tipsa gärna om fler minnesramsor i kommentarsfältet.

Man kan fråga sig varför intresset är så stort för en bok vars innehåll redan är känt? Svaret får man nog söka i läsarnas behov av att läsa en så otroligt känd författare tolkad i ett språkbruk och terminologi som ligger närmare det svenska yrkeslivet. För även om nästan alla inköpare och blivande inköpare behärskar det engelska språket är det en större upplevelse att få läsa på ett språk som ligger närmare de egna tankarnas språk.

Inköpsbloggen fick provläsa ett par sidor av den svenska utgåvan och redan i dessa sidor kan man märka skillnader. De blytunga engelska meningarna, vars längd vida överskrider det vi är vana vid i svenskt språkbruk, är uppdelade i flera mindre och lättlästa meningar. Vidare är ord och uttryck i linje med det svenska språk som inköpare, ekonomer, jurister, logistiker, kvalitetsutvecklare m.fl. använder sig av. Samtidigt inser man att det måste vara utmaning för översättarna att fånga upp de nyanser som finns i de olika språken. Ta exempelvis nyansskillnaden mellan engelskans ‘efficiency’ och ‘effectiveness’. Hur kommer den att uttryckas i den svenska översättningen? Det omvända har vi i svenskan när vi talar kvalité och kvalitet*. Vilket av dem menar det engelska språket när det skriver ‘quality’?

Arjan van Weeles första bok gavs ut i början av 90-talet och den aktuella utgåvan är den femte. Böckerna är så pass spridda, lästa och refererade att man kan säga att van Weele faktiskt format en hel generation av yrkesverksamma inköpare. Han följer noggrant utvecklingen på inköpsområdet. Nya rön och trender bevakas och belyses. Därför kan man inte bara nöja sig med att ha läst trean eller fyran. Vill man ligga i inköps frontlinje är femman ett måste. Vidare gör bredden på hans böcker att de passar för ganska många sorters inköpare. Han belyser offentlig upphandling, industriellt inköp, tjänstesektorn, detaljhandeln, kategoristyrning, kvalitetsledning och socialt ansvar för att nämna några viktiga områden.

Primärt är boken en kursbok som passar för högskolor och yrkesutbildningar. Men förutom att täcka många olika områden har den en varierande karaktär som vidgar dess användningsområde. I vissa delar beskriver van Weele, med akademisk precision, olika teorier och forskningsresultat. I andra delar presenterar han praktikfall som berättar om hur teorierna har applicerats i praktiken. Vidare exemplifierar han arbetssätt med ett stort antal verktyg, diagram, illustrationer etc, vilket ibland mer liknar en handbok. Detta gör att boken även fungerar fint som referensverk på en arbetsplats. 

Alla ni som är otåliga – hav tålamod! I dessa väntans tider kan ni passa på att se och höra Arjan van Weele när han besöker Göteborg och Stockholm den 8 och 9 februari (länk öppnas i nytt fönster).

Ni som aldrig läst van Weele kan, i väntan på den svenska utgåvan, provläsa kapitlet om marknadsstrukturer och leverantörsmarknadsundersökningar på det brittiska förlagets hemsida (2.06 MB öppnas i nytt fönster).

*kvalité avser den produktkvalité som brukaren förväntar sig att produkten ska ha. Kvalitet avser i vilken grad som den förväntade produktkvalitén uppfylls. Analogt kan detta tillämpas på kvalité och kvalitet i organsiationer, processer, tjänster etc.

En del ser frågan om leverantörsintegration mest som en IT-fråga. Lyckas man bara koppla ihop kunders och leverantörers affärssystem så kommer det att gå som smort. JIT-leveranserna rullar in, sänker lager och höjer effektivitet. Det brukar imponera på leankoordinatorer och svartbältare. Men hur är det med produktutvecklingen? Den är väl inte bara en en IT-fråga? Nej, detta är den stora utmaningen och det tål att fundera både en och två gånger över vilka som är nycklarna till framgång vid leverantörsintegration som omfattar produktutveckling.

I förra veckan försvarade Robin von Haartman sin avhandling med titeln Manufacturing Capabilities: Expendable Commodities or Catalysts for Effective Supply Chain Management. En av de forskningsfrågor som Haartman ställt lyder (i svensk översättning):

”Gör intern produktionsförmåga att leverantörsintegration blir mer effektiv i form av förbättrad prestationsförmåga hos företaget?”

Frågan kanske förvånar. Det är väl leverantörens produktionsförmåga inköpare intresserar sig för, inte den egna? Men frågan är berättigad;

Robin von Haartman vid disputationen

I avhandlingen förs begreppet absorptiv förmåga fram som en framgångsfaktor vid integrering av försörjningskedjan. Absorptiv förmåga syftar på förmåga att inse värdet av kunskap, kunna ta den till sig och omsätta den kommersiellt. Det kanske låter självklart att man behöver sådan förmåga. Men i praktiken kanske det inte är så självklart om man råkat outsourca alltför mycket av den egna kompetensen. Det är alltså en parameter som en inköpare bör beakta i sin köpa-tillverka-analys.

Oavsett det går att mäta eller inte så är det en viktig uppgift för inköpsavdelningen att samla på sig initiativ och idéer till besparingar. Samlandet bör försiggå i vida kretsar, inte bara för att kunna samla upp många idéer utan även för att tidigt starta en förankringsprocess. Ett par vanliga metoder är förslagslåda och brainstorming.  Exempelvis finns det en inköpsavdelning som lät utöka sin besparingslista till att innehålla tre sektioner: möjliga, möjliggjorda och genomförda besparingar, där den första delen avsåg idéerna. En helt annan inköpsavdelning har något som de kallar ”jaktkort”. I dessa jaktkort dokumenterar de alla fakta kring besparingsinitiativet och låter sakta en genomförandeplan växa fram. Exakt hur besparingsjaktkorten ser ut förtäljer inte historien, men man skulle kunna tänka sig något i följande stil:

Projektkort för inköpsbesparingar

Just att dokumentera och underbygga besparingsprojekten är egentligen mer intressant än att försöka gissa hur stor besparingen kommer att bli, för tyvärr visar det sig att en del projekt är för svåra att genomföra.

Det gäller också att försöka identifiera vilka hästar man ska satsa på. Därför är det viktigt att klassificera besparingsprojketen (precis som vid alla annan typ av idégenerering). Nedanstående fyrfältsmatris är ett sätt att klassificera. Det intressanta med den här matrisen är att den inte innehåller kvadranter, utan parallelltrapetser. Särskilt intressant är diagonalen som kan dras med olika lutning och olika höjd. Diagonalen kommer att utgöra gränsdragningen för de besparingsprojekt man väljer att satsa på för stunden. Tar projekten slut kan man i ett senare skede flytta den nedåt. Den här analysmetoden används vid Skanska.

 Powerpoint med bildmaterial

Begreppet SLA uppstod förmodligen någon gång under 1980-talets starka utveckling inom telekom och IT. Då insåg man att det behövdes en avtalsform som tydligare beskrev olika former av tjänsteleveranser. Tidigare hade man bara beskrivit tjänster i funktionella ordalag, exempelvis ”linje för digital dataöverföring”. Nu behövs avtal som tydligare definierar prestanda och andra mätetal för den tillhandahållna tjänsten. Ett mätetal som blivit synnerligen viktigt är tillgängligheten, dvs det mått som beskriver hur mycket avbrott man kan tillåta sig (exempelvis mätt som MBTF).

SLA-principerna inom områdena IT och telekom kan appliceras på många andra typer av tjänsteleveranser och det är faktiskt många gånger önskvärt att så blir fallet. Det är nämligen så att många former av tjänster präglas av s.k. prosumtion, dvs tjänsten konsumeras samtidigt som den produceras. Det går sällan att lagra dessa tjänster eller göra en ersättningsleverans dagen efter på det sätt som man kan för varor. Därför måste dessa tjänsteavtal byggas upp just efter den principen att man avtalar om en viss servicenivå och om den inte uppfylls ska köparen dels kompenseras med ett prisavdrag för den uteblivna leveransen, dels med ett schabloniserat skadestånd för liden skada (läs: vite). Servicenivån definieras med hjälp av olika mätetal för tillgänglighet och prestanda.

SLA är förstås störst inom IT och telekom, men det finns mängder av andra områden där det är tillämpbart. Tjänster som underhåll, städning, bevakning och ‘call centers’ är exempel på områden där SLA används flitigt. Det finns dock en väsentlig skillnad och det är att mätbarheten är enklare inom IT och telekom, eftersom mätsystemet byggs in i leveranssystemet utan att det egentligen kostar något extra. Inom andra områden tvingas man istället göra manuella mätningar, som leder till kostnader. Därför har man inom dessa istället utvecklat system för egenkontroll och slumpvis mätning. Sen väljer inte alla att använda termen SLA, utan avtalen kan heta något helt annat, men ändå bära med sig SLA-principerna.

Vid investeringsköp (ex maskinutrustning) kan ibland avtalen innehålla ett kapitel som heter SLA och man kan då börja undra hur det kan höra hemma i sådana avtal. Den här typen av avtal innehåller förvisso krav på prestanda och tillgänglighet, men vid bristande avtalsuppfyllnad är det vanligast att koppla denna till förseningsviten. Det är dock fullt möjligt att lägga upp ett sådant avtal som ett SLA, dvs mätetalsbaserade prisavdrag vid undermålig leverans. Men det som avtalsskribenterna snarare söker är ett SLA som reglerar servicenivån för tilläggstjänster som reparatörer, telefonjour, reservdelsförsörjning etc. Detta beror på att driften inte enbart beror på produktens kvalitet utan även dessa kringtjänster

Om nu SLA-principerna tillåts i avtal för leverans av fysiska produkter så kan man fråga sig varför dessa inte dyker upp oftare i olika avropsavtal för produktionsmaterial. Kanske beror det på att dessa av gammal hävd bygger på den klassiska principen om en reglerad leveranstid från avropstidpunkten. Om leveranstiden överskrids debiteras förseningsvite för den överskridande tiden, analogt tillämpas detta på fel i produkt. Det finns dock inget som hindrar att dessa avtal ses som serviceavtal. Dvs parterna avtalar om en leveranstakt som tillåter en viss variation, genom att man avtalar om ett spridningsmått. Därefter avtalar man om en servicenivå, dvs ett mätetal som anger hur stor andel av tiden som kundens förväntade behov kommer att tillfredsställas. Om servicenivån inte följs utgår ett vite. I förlängningen kan principen även väga in mätetal som kassation och reklamation.

Till sist kan man fråga sig om man ska säga SLA, servicenivåavtal eller bara serviceavtal på svenska? Egentligen kanske det inte spelar så stor roll, eftersom det faktiskt finns många avtal som innehåller SLA-principer trots att man inte ens använder ordet SLA. Dessa klausuler börjar nu bli så vanliga att vi inte ens behöver ha något särskilt namn för dem. Fokuset bör hellre ligga på avtalshantverket än modeord som SLA.

Några exempel: En utbredd vanföreställning är att om priset sänks med 10% så sjunker också kostnaden med 10%. Detta går att lura i nästan vem som helst och sedan nyttjas vid resultatmätning. Men hur gör man? Jo, det vanligaste är att flytta kostnader mellan olika kostnadsställen. Exempelvis kan man erbjuda leverantören bättre betalningsvillkor i utbyte mot lägre pris. Kostnaden flyttar sig då från inköparens konto till finansavdelningens konto, men inköparen kan uppvisa en besparing. Ännu finurligare kan det vara att försämra den köpta kvalitén så att kostnaderna förvisso sjunker, men i förlängningen drabbar det försäljning och därefter lönsamhet. Men det behöver inte alltid vara medvetna val som gör att det uppstår skillnader mellan priser och kostnader. Exempelvis kan ett leverantörsbyte innebära att den nya leverantören har ett fiffigt sätt att ta betalt för tilläggstjänster, som förvisso gör grundtjänsten billigare, men totalen blir högre. Listan över knep och affärsmetoder kan göras lång och det visar att det krävs en bredd i tänkandet kring mätande.

Ur resonemanget ovan bör man ställa sig frågan om man ska mäta pris, kostnad eller lönsamhet. Att mäta pris är som regel det enklaste och snabbaste, eftersom mätetalet är relativt isolerat och responderar snabbt på aktiviteter. Lönsamheten är tvärtom. Det är ett komplext mätetal som påverkas av många faktorer och kan ta tid att påverka. Kostnaden hamnar någonstans i mitten, och mätbarheten varierar mellan olika inköpskategorier. En populär hybrid mellan pris och kostnad är prisvarians, med den kan man följa hur avtalade priser korrelerar med faktiska utfall.

En annan intressant fråga är jämförelsepunkten. Vad jämförs det förbättrade nyläget med? Köper vi standardprodukter som köpts tidigare är svaret enkelt. Dessa jämförs förstås med pris, villkor och kvalitet i de tidigare köpen. Svårare blir det med nya produkter eller produkter vars egenskaper av sin natur måste variera mellan olika köptillfällen. En del inköpare gör det enkelt för sig och tar differensen mellan det högsta och det lägsta anbudet. På det sättet blir det lätt att uppvisa kolossala besparingar, men är det en rättvisande bild? Svårare, men kanske rättvisare, är att redovisa förhandlingsresultat. Dvs den besparing som inköparen åstadkom genom förhandlingar med den valda anbudsgivaren. Det är dock inte alltid som förhandlingsresultat är relevant och då kan man ta till olika prisnyckeltal. Sådan prisnyckeltal kan vara pris per kg, per kvadratmeter eller ännu komplexare. Men det är inte alltid som ens detta är en framkomlig väg, och man kanske tvingas till slutsatsen att det inte går att redovisa en rättvisande besparing via mätetal.

Besparingstidpunkten är väsentlig. Många inköpare springer som galningar på lågt hängande frukt, där besparingsresultat kan uppvisas inom någon månad eller högst ett år. Men man måste inse att en del besparingar är långsiktiga och sådana måste också genomföras. Ofta kan dessa långsiktiga besparingar vara svåra att bara visa med enkla mätetal. Dessutom innebär många långsiktiga besparingar att man initialt kan få högre kostnader för leverantörsbyten, interna omställningar etc. De långsiktiga besparingarna måste därför underbyggas med teorier och retorik, snarare än mätetal.

De här korta tankarna kring besparingsmätetal skulle kunna utvecklas till en hel uppsats för den intresserade. För en inköpsorganisation kanske det är mer intressant att resonera i termer av mätregler för besparingar. Med tydliga mätregler kommer man att skapa trovärdighet för att det är verkliga besparingar som åstadkoms. Mätreglerna blir också ett stöd och en styrning för att verkligen åstadkomma resultat som syns på sista raden.

En inköpare som gjort sig känd på detta område är Thomas Johansson på Carlsberg. På olika konferenser och seminarier har han redogjort för sina tankar kring mätning av besparingar. Thomas talar också i termer om tydliga mätregler för besparingar. Det intressanta med hans mätregler är att de inte är skrivna som en tråkig regelbok, utan snarare som en samling användbara verktyg och strategier för att verkligen åstadkomma besparingar. Tyvärr finns inte hans läror publicerade, utan intresserade får helt enkelt invänta nästa tillfälle som han talar inför publik.

Vanligt är att ge bort böcker. Här på bloggen har genom åren recenserats en rad böcker som kan passa till julklappar, men nivån varierar och det är kanske svårt att finna en bok som passar alla inköpare. (Länk till tidigare litteraturrecensioner).

En bra bok som passar alla nivåer, från novisch till räv är Nils Lindells bok Förhandling. Det är en ganska komplett och pedagogisk bok som beskriver förhandlandets alla faser. Lindell har hämtat inspiration från stora namn som Roger Fischer, Stephen Covey, Thomas/Kilmann, Hans Blix och några till. Han har sedan omsatt dessas ganska vetenskapliga teorier till mer lättläst text, som verkligen ger konkreta förslag på hur man kan och bör driva föhandling. Förmodligen den bästa bok om förhandling som publicerats på det svenska språket.

Provläs ett kapitel ur boken på denna länk.

Läs mer om boken Förhandling på Förlagets hemsida.

Köp boken Förhandling på Adlibris för prisvärda 393 kronor (inkl. moms).

Det lackar mot jul och ekorrhjulen snurrar allt snabbare. Förhandlingar avlöser kontraktsskrivande som avlöser powerpointpresentationer i en enda strid ström. Det är lätt att bli fartblind och man klättrar bara högre och högre upp i elfenbenstornet. Som inköpare är det lätt att förledas att tro att problem löses och värde skapas vid förhandlingsborden. I själva verket är det där ute i leverantörernas produktion som värde skapas.

Det är nu mitt i förhandlingsstressen som man bör planera in några dagar i sin kalender då man gör något verkligen annorlunda. Inom en del företagsdiscipliner har man börjat tala om ”vita dagar” i kalendern. Dagar då man anstränger för att ta sig ner från elfenbenstornet för att träffa verkligheten. Inköp är en disciplin som verkligen kan behöva vita dagar.

För inköpare är det intressant att följa värdeflödet, såväl nedåt som uppåt. Ta dig ut i leverantörernas produktion och försök förstå i minsta detalj hur den fungerar eller inte fungerar. Men undvik sammanträdes-rummen! Träffa inte bara leverantörer, utan sök även upp under-leverantörer och underleverantörers underleverantörer för att skaffa dig kunskaper om produkter och produktionsmetoder. Gör likadant åt andra hållet, dvs be försäljningsavdelningen om att få vara med och träffa kunderna för att förstå hur de konsumerar slutprodukterna och hur de ser på värde och värdeskapande.

Inom vissa japanska ledningsfilosofier talar man om begreppet Genba. Ordet kommer från kriminalserier och syftar på brottsplatsen, men inom ledningsfilosofi syftar man på platsen där värde skapas.  Enligt den legendariske Taiicho Ohno ska man rita en kritcirkel på fabriksgolvet och sedan stå där i timmar för att studera allt som pågår. Det är ungefär en sån här motpol som många inköpare behöver i kontrast till alla väskdängare och powerpointpresentationer. Vita dagar kanske blir vårt svar på Genba, dessutom låter det ju lite mer nordiskt.

Först och främst gäller det att få upp en bruttolista över alla möjliga kontraktsrisker. Här kan det vara lämpligt att gå tillbaka till de verktyg som användes redan i leverantörsmarknadsanalysen, exempelvis PESTLE, SWOT och leverantörsbedömning. På en del företag använder man obligatoriska checklistor som ska kryssas av. Ett mycket enkelt och kraftfullt verktyg är brainstorming, vilket beskrevs här på bloggen i höstas. Skillnaden är dock att man i riskanalysen fokuserar på möjliga och fiktiva problem, istället för problem som redan uppstått. Alla medel är tillåtna, bara man får upp en bra bruttolista med väl beskrivna risker.

Nästa steg går ut på att strukturera risklistan. Precis som vid vanlig brainstorming är det många som vill börja med att göra någon form av hierarkisk presentation. Ishikawa är förstås möjligt, men mer populärt är att rita riskträd eller risknedbrytningsstrukturer (som en del kallar dem). Det är också populärt att dela in kontraktsriskerna efter principerna 8M och PESTLE.

Den i särklass viktigaste klassificeringen bygger på att dela upp riskerna i statiska och dynamiska risker. De statiska riskerna är de som är av sådan karaktär att om de faller ut har de i princip alltid negativ påverkan. Här kan vi finna risker som fel i produkt, naturkatastrofer eller obestånd. Det som också karakteriserar statisk risk är att det i många fall är svårt att bedöma det sannolika utfallet, eftersom historiskt underlag saknas. Istället arbetar man mer med hypoteser. En del talar om osäkerhet istället för statisk risk, men det är mer korrekt att säga att den statiska risken innehåller en hög grad av osäkerhet. De dynamiska riskerna har istället den egenskapen att utfallet kan bli både positivt och negativt. Här finner man ofta risker som valutarisk, klimat eller marknadspriser. Dessa risker brukar också ha en historik som utgör grund för prognoser, dvs osäkerheten är mindre. Uppdelningen av riskerna är också nödvändig därför att de kommer att presenteras med olika mätetal. De statiska riskerna brukar helt enkelt mätas med någon slags sannolikhet i procent eller ppm, medan de dynamiska hellre presenteras med spridningsmått.

Exempel på riskförteckning uppdelad i statiska och dynamiska risker.

En viktig egenskap hos de dynamiska riskerna är att de är lättare att hantera. Det är ofta ganska lätt att finna lösningar som försäkringar, terminer eller andra typer av avtal med motparten eller tredje part som i stort sett eliminerar dessa risker.

Många inköpare brukar vilja visualisera sina risker och här passar riskmatrisen in. Riskmatrisen kan ritas som ett vanligt diagram, där konsekvens ställs mot sannolikhet. En del gör hellre en ren matris, oftast med 3×3 rutor i grönt, gult och rött:

Riskexponeringen är inte statisk. Under kontraktstiden kommer risker att öka och minska. Det blir därför viktigt att kartlägga riskexponeringen som funktion av tiden. Faktainsamlingen leder ofta till någon form av grafisk presentation, där riskexponering visualiseras som funktion av tiden. I enklare former stiliseras helt enkelt riskexponeringen som i följande exempel:

Betydligt mer sofistikerat och intressant blir det om man tydligare kvantifierar riskerna och väger ihop dem med kontraktsvillkoren. En metod som förekommer i vissa juristkretsar bygger på att beteckna utbytet av leveranser och pengar som transferering av risk. Det finns olika sätt att visualisera detta, exempelvis som i nedanstående kumulativa risk-säkerhets-diagram:

I förlängningen kan modellen byggas på med konsekvenser av andra avtalsvillkor och rättshandlingar som förväntas uppkomma längs kontraktets tidslinje. Vanligast att bygga in i modellen är:

• Betalningar
• Leveranser
• Övergång av immateriella rättigheter
• Säkerheter, bankgarantier, remburser
• Försäkringar
• Andra affärsrisker, exempelvis konsekvensskador

Denna metod kan vid en första anblick förefalla ganska enkel, men när man börjar arbeta med den är den svårare än man kan tro, eftersom det gäller att verkligen förstå vilken verkan olika kontraktsvillkor får. Det är här den högre juridiken kommer in.

Powerpoint med bildmaterial

Självfallet finns det alltid någon förhandlingslista över de punkter som återstår att förhandla. Listan är ofta berikad med MÖR/MAR-värderingar (dvs mest-önskade- och minsta-acceptabla-resultat) vilket är en bra början. Vidare är det många som arbetar med någon slags logg där man räknar om olika förhandlingsresultat till monetära värden. Enkelt uppställt kan det se ut på följande sätt:

En del utökar även förhandlingslistan med motpartens position i olika frågor. Och det är just detta som öppnar upp för att finna framkomliga vägar framåt. I en ideal värd skulle man dessutom vilja att motparten lämnar över hur de värderar vikten av sina egna krav. Tyvärr bygger förhandling på mycket taktik, där man ligger lågt med en del kort. Därför får man nästan alltid själv försöka värdera motpartens inställning i olika frågor.

Ett problem vid förhandlingsanalys är att det inte alltid går att värdera allt i pengar. Ta exempelvis återköpslausuler, obsolesensövervakning eller loss-payee-klausuler. Det är ofta näst intill omöjligt att säga vilket framtida värde sådana klausuler får. Vi kommer alltså till slutsatsen att vi får värdera i ett enhetslöst system, dvs ett poängsystem. Så här kan det se ut om ett antal punkter värderas ur såväl köpar, som säljarperspektiv:

Det intressanta i den här metoden är att den stödjer analysen så tillvida att vi får en indikation på vilka förhandlingspunkter där det är sannolikt att man kan enas. De punkter som ligger över diagonalen är de där enighet borde kunna nås. I takt med att enighet nås flyttas diagonalen successivt nedåt. Punkter som hör ihop markeras med någon form av länk och även förhandlingstaktisk förflyttning kan markeras. Den här typen av förhandlingsanalys är en kraftig förenkling av avancerad spelteori.