Inköp24 publicerar en intressant artikel om mätetal, där mätetal för besparingar lyfts fram som viktiga. Med all rätta. I stort sett varenda inköpsavdelning har ju en besparingslista, resultatlogg eller ’list of achievementens’ för att nämna några namn på detta kära barn. Resultatlistorna är ofta ett enkelt sätt att imponera på ledning och omgivning, men det kan finnas inköpare som okritiskt fyller dem med fiktiva besparingar.
Några exempel: En utbredd vanföreställning är att om priset sänks med 10% så sjunker också kostnaden med 10%. Detta går att lura i nästan vem som helst och sedan nyttjas vid resultatmätning. Men hur gör man? Jo, det vanligaste är att flytta kostnader mellan olika kostnadsställen. Exempelvis kan man erbjuda leverantören bättre betalningsvillkor i utbyte mot lägre pris. Kostnaden flyttar sig då från inköparens konto till finansavdelningens konto, men inköparen kan uppvisa en besparing. Ännu finurligare kan det vara att försämra den köpta kvalitén så att kostnaderna förvisso sjunker, men i förlängningen drabbar det försäljning och därefter lönsamhet. Men det behöver inte alltid vara medvetna val som gör att det uppstår skillnader mellan priser och kostnader. Exempelvis kan ett leverantörsbyte innebära att den nya leverantören har ett fiffigt sätt att ta betalt för tilläggstjänster, som förvisso gör grundtjänsten billigare, men totalen blir högre. Listan över knep och affärsmetoder kan göras lång och det visar att det krävs en bredd i tänkandet kring mätande.
Ur resonemanget ovan bör man ställa sig frågan om man ska mäta pris, kostnad eller lönsamhet. Att mäta pris är som regel det enklaste och snabbaste, eftersom mätetalet är relativt isolerat och responderar snabbt på aktiviteter. Lönsamheten är tvärtom. Det är ett komplext mätetal som påverkas av många faktorer och kan ta tid att påverka. Kostnaden hamnar någonstans i mitten, och mätbarheten varierar mellan olika inköpskategorier. En populär hybrid mellan pris och kostnad är prisvarians, med den kan man följa hur avtalade priser korrelerar med faktiska utfall.
En annan intressant fråga är jämförelsepunkten. Vad jämförs det förbättrade nyläget med? Köper vi standardprodukter som köpts tidigare är svaret enkelt. Dessa jämförs förstås med pris, villkor och kvalitet i de tidigare köpen. Svårare blir det med nya produkter eller produkter vars egenskaper av sin natur måste variera mellan olika köptillfällen. En del inköpare gör det enkelt för sig och tar differensen mellan det högsta och det lägsta anbudet. På det sättet blir det lätt att uppvisa kolossala besparingar, men är det en rättvisande bild? Svårare, men kanske rättvisare, är att redovisa förhandlingsresultat. Dvs den besparing som inköparen åstadkom genom förhandlingar med den valda anbudsgivaren. Det är dock inte alltid som förhandlingsresultat är relevant och då kan man ta till olika prisnyckeltal. Sådan prisnyckeltal kan vara pris per kg, per kvadratmeter eller ännu komplexare. Men det är inte alltid som ens detta är en framkomlig väg, och man kanske tvingas till slutsatsen att det inte går att redovisa en rättvisande besparing via mätetal.
Besparingstidpunkten är väsentlig. Många inköpare springer som galningar på lågt hängande frukt, där besparingsresultat kan uppvisas inom någon månad eller högst ett år. Men man måste inse att en del besparingar är långsiktiga och sådana måste också genomföras. Ofta kan dessa långsiktiga besparingar vara svåra att bara visa med enkla mätetal. Dessutom innebär många långsiktiga besparingar att man initialt kan få högre kostnader för leverantörsbyten, interna omställningar etc. De långsiktiga besparingarna måste därför underbyggas med teorier och retorik, snarare än mätetal.
De här korta tankarna kring besparingsmätetal skulle kunna utvecklas till en hel uppsats för den intresserade. För en inköpsorganisation kanske det är mer intressant att resonera i termer av mätregler för besparingar. Med tydliga mätregler kommer man att skapa trovärdighet för att det är verkliga besparingar som åstadkoms. Mätreglerna blir också ett stöd och en styrning för att verkligen åstadkomma resultat som syns på sista raden.
En inköpare som gjort sig känd på detta område är Thomas Johansson på Carlsberg. På olika konferenser och seminarier har han redogjort för sina tankar kring mätning av besparingar. Thomas talar också i termer om tydliga mätregler för besparingar. Det intressanta med hans mätregler är att de inte är skrivna som en tråkig regelbok, utan snarare som en samling användbara verktyg och strategier för att verkligen åstadkomma besparingar. Tyvärr finns inte hans läror publicerade, utan intresserade får helt enkelt invänta nästa tillfälle som han talar inför publik.
Försörjningsstabilitet är en av de faktorer som bygger en organisations robusthet, dvs. förmåga att hantera störningar i omgivningen. Det handlar om att skapa stabila försörjningskedjor av varor och tjänster. Inköp spelar en viktig roll i det arbetet när det gäller att hantera valet mellan en och flera leverantörer, geografi och relationen med våra leverantörer.
Att skapa robusthet innebär att vi agerar på det som vår analys visar. Det är inte ett arbete som görs en gång – det är något som måste ske regelbundet som en naturlig del av verksamheten. Omvärlden förändras och det gör även vårt företag eller vår organisation. Det är det som robusthet handlar om – att hantera förändring. Bäst är om vi kan agera innan det händer något!
Risk- och sårbarhetsanalyser hjälper oss att skapa robusta, hållbara, effektiva, välfungerande organisationer och företag. När världen blir mer komplex blir förmågan att identifiera, värdera och åtgärda risker och sårbarhet alltmer viktigt. För vi vet att saker kommer att hända som är utanför vår kontroll. Det som är avgörande för vår framgång är vår förmåga att hantera dem. Och för att hantera riskerna måste vi veta vilka de är, vilka som påverkar oss mest och hur motståndskraftiga vi är.